实务

我们是一家美国公司设在中国的外商独资企业（即子公司），负责母公司产品在中国的销售。我们计划与中国分销商签订买卖合同，买方是中国分销商，卖方是我公司。因为分销商遍布全国各个城市，如果我们从母公司进口产品再转售给分销商，会增加运输环节。因此，我们考虑在合同中约定由母公司替我公司履行部分义务，负责发货，而分销商直接清关接货。     

营销渠道中的企业声誉、合同治理与角色外利他行为

以企业声誉理论、组织公民行为和渠道行为治理等理论为基础，分销商角色外利他行为为研究对象，提出了供应商企业声誉、合同治理与分销商角色外利他行为之间关系的概念模型。以分销商为调研样本，通过问卷调查获取了214份有效调研数据，采用层级回归分析方法对研究假设进行了检验。实证分析表明，供应商企业声誉的不同维度均对分销商角色外利他行为有显著的正向影响；同时合同治理在供应商企业声誉与分销商角色外利他行为关系中起着不同的调节作用。合同治理弱化了供应商分销能力声誉、创新声誉与分销商角色外利他行为的正向关系，强化了供应商公平交易声誉对分销商角色外利他行为的正向作用。研究启示供应商要积极运用声誉治理来激发分销商角色外利他行为，同时在此过程中要充分注意合同治理的边界条件，实施差异化策略来提高渠道治理绩效。     

分销商角色面临二轮转换

经销商转型这个话题已经说得很多了，但这个转型，我们大多时候是从总经销商的角度出发的。实际上，目前分销商这个庞大的群体也在发生着巨变，其在价值链条中的地位不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用分销商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位。增强核心竞争力，需要聚合分销商，打造一个大的经营平台。因此，在厂家与总经销博弈的天平中，分销商成为一个重要的砝码。那么，作为分销商在这种趋势下，该如何实现角色转换呢？     

宝洁推营销新政 意欲何为？

宝洁分销商渠道与现代零售渠道的矛盾一直都存在。早在1999年7月，宝洁就对分销商进行了“瘦身”计划，削减了大量的小分销商，一个重要因素就是中国大型连锁零售终端不断出现。自2005年5月起，宝洁公司开始对山东、吉林等省的分销商体系进行了大规模的换血行动。2007年5月，吉林两地分销商被通知终止合作，宝洁公司又开始新一轮招商整合。而这次限价政策则让双方的冲突愈演愈烈。[编者按]     

基于转移价格的分散控制式供应链合同设计

考虑一个由制造商与分销商组成的供应链，制造商通过广告投入拉动产品销售，分销商通过促销活动推动产品销售。首先给出了制造商与分销商间的Nash均衡结果，然后通过制造商与分销商的期望收益函数解决了供应链中的合同设计问题。     

以效果构筑品牌实力戒烟香掀起创富潮

从案例来看，IT厂商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五个方面的重要问题：第一，对分销商来说，虽然分销商来自最终客户的业务比重增加到了70％以上，但是分销商对渠道的影响力开始减弱，赢利也开始减少，不得不重新回头经营老渠道；第二，A公司扶持起来的二批商对业务的贡献率不明显，且自身盈利不足，丧失对厂家的扁平化政策的热情；第三，A公司推出的新品并非突破性革新，分销商不愿意在新品推广上出大力，因而渠道后续力不足；第四，A公司分销商的售后服务没有厂家监控，不能保证统一、规范的服务，造成负面影响；     

分销商热衷贴牌，总经销怎么办？

目前，很多分销商把精力放到了贴牌产品上，让总经销很是头疼。分销商热衷贴牌，一是门槛低，二是有利润。那么，总经销该如何把分销商聚拢在自己身边呢？我们认为，要从三方面着手：一是要保证渠道利润；二是通过终端消费来影响渠道；三是利用大分销商榜样的力量。[编者按]     

渠道扁平化，小心被扁平化痛扁

不要错误扁平化 在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训： 一．厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。 渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。     

总经销要做下游商家的支持后盾

在流通渠道，一些总经销在管理下游分销商的时候，基本上集厂家和商家的职能于一身，不仅要做下级分销商的管理者，还要做他们的支持后盾。因为这些经销商实力小，许多时候无法跟上大厂商的发展步伐，但是他们恰恰是分销渠道上的重要环节，而且大多对总经销非常拥护和信赖。为了保持网络的稳定性，总经销要为这些分销商提供许多智力和财力方面的支持。     

总经销与分销商，“抱团”打天下

如同和厂家的关系一样，总经销商和分销商也需要“共生”，需要“抱团”打天下，这样才能增强总经销在区域市场的影响力，增强发展后劲，使其公司获得持续发展，同时也使分销商获得长期收益。     

企业供应链系统的电子化解决方案

走进SCM作为ERP实施中的关键，也是基础部分的供应链(SC)，是在八十年代末期，随着全球制造业发展与管理理念不断变化的基础上逐步发展起来的新兴的管理模式及组织结构模式。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，所谓供应链，即是指以核心企业为中心，将供应商，制造商，分销商，零售商及最终消费者用户整合到一个统一的，无缝化程度较高的功能网络链条当中，每一个企业在这个集成化的链条中都是一个结点，节点企业之间是供给与需求的关系，对于核心企业而言，供应链是连接其供应商，供应商的供应商，分销商，分销商的分销商及最终…     

营销关系腐败:构成和分析

营销关系腐败 一、具体手段包括:一是联合虚报、贪污促销费用.公司员工串连卖场分销商,没有在卖场搞活动,却伪造了卖场的促销效果图,将促销费用贪污归己;二是联合售假.公司员工和分销商勾结,制假或外采假货.分销商在知情情况下利用现成销售渠道销售假货;三是联合虚拟分销商工资名册.跨国公司大多销售外包,对分销商的职工进行工资补贴,个别公司销售经理和分销商就钻这个空子,虚拟分销商工资名册,"吃"人头空额;四是虚拟销售账目.公司员工和分销商联合将已销售货款私吞,分销商谎报库存;五是挪用、截留、拖欠销售款;六是索取强势品牌分销权.有的公司员工利用手中的分销权,对分销商待价而沽,选择的标准不是分销商的实力、信用,而是分销商给公司员工私人的钱物好处.     

宝洁和分销商的“日子”

一起走过的日子 分销商（Distributor），在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：     

宝洁，拿什么拴住经销商

强势的品牌总有强势的手腕。在渠道扁平化的大背景下，宝洁终于向分销商开刀了，与其他公司不同的是，宝洁砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。     

IT分销商应对渠道冲击的策略研究

本文主要研究IT分销商应对渠道内外冲击的发展策略。文章从分销商在分销渠道中扮演的角色入手说起,谈到分销商受到的冲击,尤其是IT行业渠道及渠道内成员受到的冲击,分销商应对冲击所采取的对策,最后笔者展望IT分销商的发展趋势。     

分销商渠道公平感知对战略信息分享的影响

文章从渠道分销商心理感知角度出发,实证分析了渠道建设中分销商公平感知与分销商战略信息分享之间的关系。研究结果表明,分销商对渠道关系的公平感知会影响分销商对渠道关系的评价,低劣的评价总是与低水平的分享意愿相联系,而良好的关系评价则是分销商愿意分享战略信息的前提;环境不确定性并不会对分销商战略信息分享行为产生直接的负向作用;渠道关系中的依赖不对称性也会使分销商与制造商的主要关注点发生变化,从而使影响分销商战略信息分享的因素也处于变化之中。为更好地与分销商共享战略信息,制造商应谨慎使用渠道权力,避免渠道伙伴的反感,应表现出增加渠道整体利益的意愿和承诺,并在政策完善、流程对接等方面提高分销商的程序公平感知,在利益分配的结果方面改善分销商的分配公平感知,减少分销商对分享战略信息可能存在风险的担忧。而依赖性较高的制造商应重视产品研发与供应链的整合,提供更多的渠道整体利润,积极利用分销商的战略信息升级产品,为双方带来额外利益,保证渠道关系长久发展。     

分销的深度之五:运作分销商(下)

本刊上期刊登了《运作分销商》(上),着重分析了在运作分销时,如何深度了解分销商,如何对分销商以及相关信息进行深度分析,并根据这些采用什么样的策略对分销商进行深度渗透,与分销商达到愉快沟通的效果。本期将继续刊登该文的下半部分。     

分销商网络团购营销的电子商务模型研究

在网络团购中,分销商往往处于被动和不利的地位。分销商作为团购的发起人组织的网络团购营销可以使分销商摆脱在团购关系中的不利地位,是分销商积极应对网络团购的有效对策。本文通过研究如何有效整合网络营销和网络团购,并结合商业企业的客户关系管理,提出了分销商网络团购营销适用的电子商务模型。     

相煎太急，还是助推分销商成长

宝洁渠道上的新政，引来了经销商的阵痛。严格的批零价格，看似面对渠道上的蹿货、假货等问题而设，实则捆绑了经销商的手脚。分销商体系与大型连锁零售体系的不对等价格体系，实际上是加重了批发商，尤其是中小型批发商的焦虑。难怪在分销商体系内弥漫着一种很受伤的情绪。[第一段]     

利润下滑，如何维护分销商积极性？

伴随铺市率的提升和市场逐步成熟，产品利润空间缩小似乎是一种趋势，但关键问题是，由于利润空间的缩小导致分销商积极性降低，很容易给其他品牌提供机会。所以，当产品利润下滑时，应该找出原因并对症下药来快速提高分销商的积极性。[编者按]