构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

<正>南方电网产业投资集团有限责任公司以“权责”为主线构建管控模型，建立基于管控模式的权责体系，沿着“明确功能定位-梳理管控模式-配套授权清单”的治理行权路径，重点从明确集团定位与核心功能、基于量化模型匹配管控模式、建立分层分类管控权责体系三个方面构建集团治理管控体系。党的二十大报告指出，要深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。国有企业是中国特色社会主义重要的物质基础和政治基础，必须牢记“国之大者”，应当全面履行社会责任、经济责任、政治责任三大重要责任。     

现场安全管控的“科技保安”

<正>国网吉林供电公司牢固树立“生命至上,安全第一”的安全发展理念,积极推进安全生产治理体系和治理能力建设,研发推广“四不两直”安全管控助手,全面加强作业风险管控,全力防范人身事故,筑牢现场安全风险管控“屏障”。2021年,国网吉林省电力有限公司吉林供电公司（以下简称“吉林供电公司”）在整合近3年安全管理实践经验的基础上,组建“四不两直”安全管控助手柔性团队,对“四不两直”“四个管住”等要求进行互联网式的思维整合,以数字赋能安全生产,     

基于指数法的长输管道风险管控效能模型研究

长输管道的风险主要包括线路、站场、作业、管理等方面，为了综合分析各项风险管控效能的高低，解决天然气长输管道公司风险管控效率低的特点，采用指数法对线路风险、站场风险、作业风险、管理风险等4个方面的风险管控指标进行综合分析，引入逻辑关系“与”“或”“乘”，建立长输管道公司的风险管控效能模型，对效能值从下往上进行聚合，计算得到长输管道公司整体的管控效能值；通过对效能值进行分析，有助于提高风险管控效率和优化资源配置。以西南某天然气长输管道为例，计算了线路风险管控效能值，结果表明设计阶段的风险管控效能值最高，从设计角度降低线路风险所用的成本最低。     

论董事会治理与集团管控

从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。     

北自所：集团管控方案的探路者

在全球经济一体化、知识经济竞争时代，多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用对集团企业管理带来了新的挑战，集团企业迫切需要提高其总部创造价值的能力，使集团在产业结构、治理结构、组织管控与公司战略等方面的管理能力得到显著得升，以适应不断变化的市场环境。     

推行隐患排查治理管控体系构建本安型企业

安全生产始终是煤矿各项工作的重中之重。近年来，冀中能源张家口矿业集团在长期实践中不断总结，创立了一整套从源头做起、标本兼治的煤矿安全生产管理办法——“煤矿事故隐患排查治理管控体系”，力求探寻事故隐患发生、发展的规律，突出安全事故的预防、预控，以系统化的解决方案全面应对复杂多变的危险因素，以先进的技术手段为隐患辨识和治理提供保障，进而达到本质安全的目标。     

陕西地方电力集团：IT强化管控力

陕西地电以金蝶BOS为平台，以金蝶EAS系统为基础，建立集团管控体系平台，加强了了集团对下属公司的管控能力。     

易军：管控到位须先服务到位

作为董事长，我在集团管控中的定位有三个：一是带领公司董事会，制订集团的战略管控目标；二是培养集团及控股子公司领导人才，向董事会推荐；三是推动管理的标准化，提高管控水平     

“集团管控能力百强榜”启示录

分析对比本届“集团管控能力百强榜”，对我国企业有如下启示一：集团管控能力将成为跨国公司国际化竞争的关键从世界管控能力百强榜中，我们可以清晰的看到，一个国家跨国企业的多寡，管控能力的强弱和该国在世界范围内的政治、经济、文化的影响是成正比的!     

危机揭开董事会治理之殇

“完美风暴”经济景气时，所有企业都水涨船高，“好风凭借力，送我上青云”，无论治理优劣，皆被掩盖在洪流之下。“只有当潮水退去，你才能看出谁在裸泳。”智者巴菲特一针见血。次贷危机成就了一次完美的金融风暴，不仅暴露出众多学者批判的审计漏洞，也揭开了公司治理与董事会建设的诸多“旧伤疤”，特别是银行业的薪酬争议与风险管控短板。     

淮北矿业集团管控模式研究与应用

在内部产业结构、产权结构及外部竞争环境发生较大变化的背景下,为了实现既定的发展目标,在战略层面上对法人治理结构、母子公司管控体系、总部组织结构、关键业务流程进行了优化,在运营层面上实施以可控成本为目标的“网络环境下契约式协同管控模式”,有力促进了集团公司战略规划的顺利实施。     

立体监督 全程管控 构筑独具特色的红旗管理体系

福建省漳州电业局坚持以安全生产为前提，以企业效益为导向，以“立体监督、全程管控”为手段，不断加强企业“三大安全”保证体系和监督体系的建设。在具体实践中，坚持以“安全、发展”为核心，以“两个规范化”建设为抓手，以“三面红旗”激励机制为平台，健全、完善“四支队伍”的立体监督网络和“五个时点”全程管控的“红旗管理”体系。[编者按]     

央企海外项目管控模式研究

根据央企海外项目的投资决策层级、海外项目法人治理结构及其特点,提出了中方行政管理线、联合公司法人治理线管控,以及驻在国政府合法性检查、各类合规性审计、央企内部党内监督巡视的“两条线管控、三种方式监督”海外项目的管控模式.认为海外项目管控模式的思路可以扩展到国内混合所有制企业管控模式.并以某央企为例,分析了当前央企海外项目管理中存在的突出矛盾和问题,提出了央企海外项目管控的优化建议以及在国家层面对加强海外项目投资决策管理的建议.     

“五位一体”配网工程管控体系建设

国网山东省电力公司青岛供电公司以美丽青岛建设为契机,以一流配电网指标为导向,以配网运维要求为出发点,建立了基于"五位一体"配网工程全过程一体化管控体系,保证配网建设工程安全、优质、高效完成。近年来,国家电网公司明确提出了“比肩东京,创建国际一流城市配电网”工作要求,配网工程投入不断增多,涉及的施工队伍越来越多,施工水平参差不齐,部分工程建设周期相对较短存在工程管控真空,部分施工队伍迎难而退导致工程延期竣工,配网建设工程的安全、质量、进度管控压力较大,配网工程的管理水平与世界一流配电网建设要求仍然存在很大差距。     

数据驱动配网高跳治理

<正>国网蒙东电力赤峰供电公司通过多维数据协同管控、数据驱动模式建设以及深化数据分析应用等方式，构建以数据驱动为主线的配网线路高跳治理体系，对高跳线路治理情况进行“查、纠、督、验”，驱动配网管控能力、高跳治理水平和供电服务质量有效提升。     

晋城煤业集团煤化工产业管控模式探讨

通过近几年的快速发展，晋城煤业集团（以下简称“晋煤集团”）的经济规模和经济效益实现了跨越式增长，已经成为煤、气、电、化综合发展的现代化大型企业集团。目前，晋煤集团的23家控股子公司中有7家为煤化工公司，2005年其煤化工产业的生产经营总额占集团公司生产经营总额的23．27％，利润占集团公司总利润的33．46％。煤化工产业已发展成为晋煤集团的第二大支柱产业。如何采用有效的管控模式，协调好母公司和子公司之间的关系，同时又能够充分发挥各化工企业的生产经营积极性，实现集团公司的发展战略，是摆在晋煤集团面前的一项重要而迫切的任务。     

声音

多元化管控 规避集团业务多元化管控风险要分两步走。第一步,确定怎样对多元化业务单元进行管理控制。主要考虑的因素有：集分权、公司战略、行业特点、业务风险、集团所处的不同发展阶段等。这些主要考虑因素中,     

集团运营管控模式下的财务管理

<正>伴随钢铁业产能过剩和竞争加剧,企业间的兼并重组以及战略整合成为新时期中国钢铁行业发展的又一显著特点,集团化运作管控模式下依然存在"资源整合不到位、公司治理不规范、管理模式不先进"的问题和矛盾。因此,集团运营管控模式下的财务管理研究就显得尤为具有现实的意义。     

集团管控：一道多解的习题

《中国电力企业管理》策划专题讨论集团管控一体化管理是一件十分有意义的事。以2002年电力体制改革重组设立的特大型发电集团和电网公司的实践为案例,总结管控经验,从而创新我国大型电力企业集团的管控模式,对于我国电力事业发展是大有裨益的。     

有感于“哪壶不开提哪壶、烧哪壶”

有感于“哪壶不开提哪壶、烧哪壶”青峰晋城矿务局是全国安全生产先进单位。１９８６年以来，这个局安全生产始终保持了平稳发展的良好势头。取得了连续１１年百万吨死亡率保持在０．５以下，连续９年百万吨死亡率保持在０．３以下的好成绩。特别可喜的是，１９９０年和１...