实施方案一 项目模拟股份制的前因后果

南通二建九公司实施的项目模拟股份制是集团项目公司化管理模式的一种形式。实践证明,它最大限度地优化了生产要素配置、最大限度地激发了团队的积极性和创造性、最大限度地提高了企业和员工的满意度,实现了项目管理效益最大化。江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司。近年来,结合企业自身特点,从纠正项目管理乱象入手,以利润指标考核为起点,创建项目模拟股份制管     

机制创新促多方共赢

【专家点评】南通二建集团九公司通过实施项目模拟股份制管理模式,激发了员工创收创效的热情,提高了项目的利润率,促进了员工同企业的共同进步。项目模拟股份制,为企业与项目组成员寻求利益平衡提供方法,是企业激励与约束机制的创新。南通二建集团九公司实行项目模拟股份制管理模式,是项目型企业中委托人与代理人之间关系的一种实际应用。企业作为委托人寻求经济效益的最大化,项目组成员作为代理人寻求个人价值和利益的最大化,而项目模拟股份制实行项目班子双向选择机制,人员选定后由项目经理负责,全员参与,项目部管理人员和项目经理都是项目股东,这种模式有效地将委托人和代理人的     

项目模拟股份制的前因后果

江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司.近年来,结合企业自身特点,从纠正项目管理乱象入手,以利润指标考核为起点,创建项目模拟股份制管理方式,实施项目公司化管理,取得了较好的效果. 产生背景 项目管理原状.20世纪90年代末至21世纪初,我们南通二建集团九公司由承建劳务分包工程跃上了项目总承包施工台阶,在施项目也从一个增加至了多个,但在这转换过程中,项目管理出现了混乱:随着企业的快速发展,原有管理体制制约了企业发展,新的配套制度和机构又没有建立,导致公司部门与项目职责不清,项目部权力得不到有效监督,职能人员有权无责,项目乱象丛生,效益徘徊不前.     

江苏南通二建集团“项目公司化管理”研讨会精彩回放

由中国施工企业管理协会主办,《施工企业管理》杂志社承办的＂江苏南通二建集团项目公司化管理研讨暨现场观摩会＂于2013年6月28日在北京召开。会议吸引了来自全国200多家施工企业的700多名企业家参会。会上,南通二建集团及九公司的＂掌门人＂、业界的多位管理实践专家,展开了积极热烈的头脑风暴。现场企业家们思想碰撞、火花四溅;精彩对话,字字珠玑,饱含了他们对行业发展的深刻理解,对企业管理的实践感悟。现将其中精彩内容整理,与读者分享。     

主动管理节本增效

【专家点评】项目管理公司化合理地配置生产要素,一定条件下达到了各种生产要素的最优组合,调动了人的工作积极性。项目管理公司化把公司权力下放到项目,实现了管理重心下移。项目是一个施工企业的微观经济单元,如何运用一定的管理思路、管理手段或者制度设计,使每个项目都迸发出自身的活力,主动管理、节本增效、实现精细化是近几年来行业内专家和企业领导者们乐此不疲的话题。项目公司,项目即企业。企业以效益为中心,到了项目公司,即项目以效益为中心。南通二建项     

承包机制是怎样转变的

中铁五局在推行架子队建设的过程中,把转变架子队承包机制作为核心内容之一,取缔了大包分包,变更承包主体,将项目经济承包模式的主要形式,由过去项目部向劳务队承包,改为项目部向架子队、架子队向作业工班内部工费承包.进一步落实架子队的责任成本管理,建立架子队全员、全方位、全过程控制的责任成本管理体系,使责任成本在每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制.     

让项目部既做管理也做经营

项目管理变革:从危机到转机企业进入百亿规模的"危险期"。南通二建集团的发展历程,是一部伴随国家改革大潮不断实现跨越发展的历史。1990年,南通二建首次成为亿元规模建筑企业。1998年,在成立省级建筑集团之初,刚刚跃上10亿元规模台阶。2006年,南通二建完成企业总产值102亿元,首次突破百亿大关,圆了几代南通二建人的百亿企业梦。按照国际上流行的"拐点理论",当一个企业上到百亿台阶时,就进入了一个"危险期"。2007年秋,集团公司高管齐聚天津,集中三天时间召开闭门会议,认真分析形势,研究破解百亿企业"危险期"怪圈的良策,积极探索企业管理创新之     

项目模拟股份制是机制层面的创新

【专家点评】九公司实行的项目模拟股份制,属于机制层面的创新,其实质是对项目分红权进行改革,是企业与项目经理部对项目所实现的超过既定利润目标的部分进行分成。无论是国有企业还是民营企业,都需要解决好激励约束问题,通过充分调动员工的积极性,让员工在为企业创造更大效益的同时,更好地实现个人的价值。南通二建九公司推行的项目模拟股份制,较好地解决了项目团队的激励约束问题,对不同所有制形式的企业都有较好的借鉴意义。项目模拟股份制属于机制层面的创新。股权是指股份持有者所具有的与其拥有的股份比例相     

南通二建项目公司化管理:向管理要效益

项目模拟股份制模式是项目公司化管理的一种形式项目公司化管理是实施项目模拟股份制的前置条件对项目超额利润进行分红是项目模拟股份制的本质成熟的管理体制是实施项目模拟股份制的重要基础一把手的思路和态度是实施项目模拟股份制的关键项目管理是施工企业管理的基础和核心。近年来,因企业管理体制不健全造成权责不清晰、项目管理过程不精细造成人财物浪费、员工积极性不高导致工作效率低下等问题,越来越影响了施工企业的经营规模和创效水平的提高,制约了企业与员工的共同发展。如何通过科学合理的项目管理制度,特别是绩效激励制度的设计、实施和落地,来优化资源     

上海二建在天蟾舞台工程项目管理中引进承包机制

上海二建二○三工程处在推行项目法施工中引进承包机制,在承建的天蟾舞台工程中实行风险抵押承包。其主要内容是:“包死造价,确保上缴费率,超收自行分配,亏损押金填补”。通过招标和承包资质评审,原工程处副主任周金烈同志中标,并与工程处签订了项目工程的承包合同。这是上海二建推行项目管理中首次以个人牵头承包的实行项目管理的工程。他们的基本做法和启示是:一、以施工合同为依据,制定切实可行的项目承包方案。内部招标前工程处组织人员根据与甲方签     

创新工程管理机制 提升项目管理水平

工程管理是施工企业生产经营活动的中心环节,是效益的源泉,也是市场开发的基础。我公司自1997年推行项目法施工以来,不断探索和完善工程管理的制度和方法,使项目法施工逐步走向程序化、规范化、科学化,取得了良好的经济效益和社会效益。一、创新工程管理机制,完善项目法施工公司把在建工程管理作为第一要务。积极创新工程管理机制,建立和完善项目管理的组织机构,形成了总经理决策、工程管理中心全面管理、片区指挥部区域协调、项目部具体组织实施、相关职能部门协作配合的在建工程管理机制,提高了项目管理组织指挥能力和在建工程建设整体管…     

依靠新的机制推动安全管理

一、强化安全责任,把分配机制引入安全管理 随着企业改革的逐步深化,我矿从强化各级管理人员的安全责任入手,把分配机制引入安全管理。一是全方位推行安全目标化管理。在对各承包签订全年聘书时,将安全作为首要考核指标,实行安全一票否决制度,并制定了严格的考核办法。各承包组也将安全目标、责任、考核及奖惩层层落实,分别与专业、区队、班组和个人签订了安全合同、压力层层传递,全面落实了业务保安责任制。二是实行岗位工资与安全挂钩考核。深化工资分配改革,对各单位的党政负责人推行了岗位工资,将安全作为岗位工资的重要考     

建立企业自我约束机制的探讨

企业自我约束机制是指企业在生产经营活动中,为保证合理性企业行为和实现经营目标,而形成的经营形式、管理制度和管理方法的总和。主要包括利益分配、组织体系、规章制度和决策程序等内容。一、企业自我约束机制效益及模型     

做活项目成本三级核算审计

为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.企业管理的基础是项目管理,项目管理的核心是成本管理.项目成本的盈亏直接影响着企业健康持续稳定的发展.近年来,建筑施工领域市场竞争十分激烈,压级压价的低价中标结果,导致获利空间越来越窄,有些形象工程更是赔本赚吆喝,直接威胁着企业可持续发展经营,项目成本三级核算审计成为当今施工企业管理的重中之重.项目部是施工企业核算的最小经济组织,项目部的成本盈亏直接与项目部管理人员的经济利益挂钩,在施工管理过程中充分体现项目部集体决策管理的智慧,实现项目成本降低的收益最大化.为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.项目成本三级核算审计现状随着施工企业生产规模的日益扩大,项目管理人员配备明显不足,在施工任务扩大与项目管理人员不足的情况下,采取大包施工、分包施工、联营施工的方法,促使项目管理核算工作实行以包代管,导致项目成本三级核算细节工作逐步弱化,企业的基础细节管理流于形式,导致管理人员业务素质逐步下降,严重影响到企业的核心竞争力.由于项目成本三级核算资料不完整,因此无法为后期项目成本预测监控提供可靠依据,无法控制项目成本的盈亏变化趋势.开展项目成本三级核算的内部审计,可以强化项目部管理人员的核算意识,促进项目成本三级核算金账的完善建立,真实有效地控制项目成本的盈亏.     

用机制守护财富——工程项目分包市场化运作机制探析

在工程分包管理上,如何建立科学有效的运作机制,降低分包项目成本,已成为当前亟待解决的一项难题。为保证工程分包招投标工作规范有序进行,制度建设和配套措施非常关键。推行分包项目公开的招投标机制,是对传统的管理机制的突破和创新。     

构建高效率组织工作机制 深化物资供应质量管理

从现行的物资供应组织工作机制和质量管理现状入手，阐述了物资供应的职责和已建立的质量保证体系模式，通过对工作中存在问题的调查分析，发现有章不循，责任心差是影响质量控制关键，为此推行了以明确岗位职责，建立目标体系为内容的岗位责任推进机制；以动态管理和三岗制为内容的工作创新机制，以理顺业务流程，以制度管人为内容的监督约束机制；以提高自身素质为内容的教育机制。     

建立健全利益积累约束机制 搞好企业资产资本经营

目前，影响国有企业资产、资本经营的因素很多，主观上认识不清，重视不够；客观上装备不良，资本金不足；宏观上环境不佳，调控不力；微观上管理不严，经营不善。但最根本的还是机制上的原因，突出表现在机制转换迟缓、滞后，抓好资产和资本两种经营的原动力不足。抓好两种经营需要解决的问题很多，但最根本的是要建立起与市场经济相适应的动力机制和运行机制，为两种经营提供不竭的原动力。一要区立健全利益机制。在市场经济条件下，企业的经营活动首先表现为对利益的追求，利益驱动是其生存、发展的基本动力和首要条件。离开了利益机制的…     

我国国有企业管理新机制:经营权币机制

基于委托代理理论、中央银行调控理论、市场竞争理论和剩余价值理论，本文为我国国有企业构建了一种新的管理机制，该机制的主要内容为：具有一定经济实力并愿意经营国有企业的个人或机构(权证投资者)可以向金融机构借贷由中央银行发行的经营权币并用之在一个特殊的市场(经营权证市场)购买由国务院国有资产监督管理委员会发行的经营权证，凭此权证，权证投资者可对相应的国有企业实施所有权管理并获取其创造的部分剩余收益，其余剩余收益则以经营权币利息的形式通过金融机构和中央银行上交给国务院国有资产监督管理委员会。本文认为，通过这一新机制，能够较好地解决国有企业经营者的动力和压力问题，大大提高国有企业的经营效率。     

急需完善石化项目责任成本预控机制

责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。近年来，随着施工企业项目管理体制改革的深入进行，加强施工项目成本的管理与控制已经成为施工企业管理的核心内容。而成本控制的前提又在于成本预控机制是否科学、有效。建立和完善施工项目成本预控机制，是提高施工管理效益的根本措施：     

国有企业内部经营机制的构建

笔者认为 ,目前国有企业还应根据市场经济的要求 ,强化以提高国企竞争力为核心的企业内部管理机制的创新 ,实行“国有性质不变 ,个私方式经营”的市场化管理 ,建立起以利益为纽带的经营机制将更为重要、更为行之有效。一、利益责任机制国有企业所有者不到位是长期存在的 ,也是我们一直在解决的难题。也正是由于此问题的存在 ,才会出现企业兴衰与经营者利益关联度不大的问题 ,这个问题不解决 ,国有企业就不会有根本变化。但在目前情况下 ,怎样才能使企业经营者把企业看作是“自己”的来认真管理 ,笔者认为 ,必须建立良好的利益责任机制。这种…