降低初任年龄，激发央企外部董事履职活力

<正>中央企业外部董事制度经过近20年的发展,取得长足进步,但具体执行过程中与设立时的初衷仍有一定偏离,亟待持续深化改革,不断提升外部董事履职能力和效果中央企业外部董事能够有效实现企业决策权与执行权的分离,确保企业对经理层的管理更加独立客观。外部董事占多数能够实现董事会在决策上具有较高独立性,有力破解“一把手”监督问题,促进董事会集体决策和科学决策。值得注意的是,     

IT动能化

不远处的IT动能化时代将能帮助IT部门在组织内获得权威地位。将来,IT和业务的相互依赖性将被划分得泾渭分明。在这种未来场景里,IT部门对确保IT系统的良好运行负责,业务部门对借助IT提高业务运营负责,我把这叫做“IT动能化”。企业领导最基本的工作内容之一就是给员工描绘一幅幅     

企业管理层次论

<正> 企业管理是分层次进行的。首先是决策层,即经营层。负责制订企业的大政方针、主攻方向,是企业的掌舵者。其次是管理层,例如科室、车间,负责具体执行、落实厂领导的各项决策,是企业政策、决策、规章制度的落实者。再次是生产层,亦为作业层,是企业生     

组织分权的知识动因分析

组织的决策效率取决于决策权和知识之间的匹配程度。当知识与决策权不匹配的时候，一是将决策权转移给有知识的人，这面临着代理成本；另一种是将知识转移给有驻的人，这面临着信息成本。企业采用集权还是分权的组织结构，就是这对两种成本的权衡。专门知识是企业竞争优势的重要来源，如何利用专门知识是企业的关键问题之一。由于专门知识具有难以转移的特性，导致组织的信息成本高于代理成本，所以一般是将决策权转移给具有专门知识的人，即采用分权的组织结构。这样，本文就从知识的角度为分权化提供了一个合理的解释。     

信息结构、决策权结构和高参与型组织的变革

本文以信息结构和决策权结构为基础，比较了高参与型组织和高控制型组织的不同特征。由于高参与组织采取了横向信息结构和分散决策权结构．因而在动态环境下能够取得成本、质量、创新和速度上的优势。高控制型组织向高参与型组织变革的过程也就是信息结构和决策权结构调整过程。按照信息结构和决策权结构调整的顺序．我们可以将组织的变革过程分为突变式和渐进式两种。最后．本文分析了两种变革过程对企业绩效产生的不同影响。     

改革的逻辑——新现象解释之十

保证决策有效率的企业制度是,由有相关知识的企业家行使决策权,激励和约束任务由剩余权和个人控股者来完成。     

海波龙:BPM释放IT价值

越来越多中国企业集团化、多元化、全球化战略 经营,企业的业务数量、区域得到了迅速扩张, 竞争也进一步加剧,这使得企业的商业活动所处的环境 变得更加复杂多变。对CEO和CFO来说,他们更加迫 切地需要IT系统能够为其决策、预测、计划以及目标调 整等管理行为提供完整、真实和实时的信息和数据。 海波龙企业绩效管理(BPM)解决方案被国际上 许多大企业普遍采用,代表的是国际上先进的管理工具 和管理方法,它为充分释放IT价值提供了可行的方法。 IT的价值     

提高决策能力的途径探讨

企业家的职能是多方面的,但其核心是决策。怎样才能提高企业家的决策能力呢?我认为途径是很多的,主要有以下几条:一、善于利用“外脑”,健全决策集团企业实行厂长负责制以后,国家赋予厂长以决策权。但是这决不意味着决策是厂长的个人行为,决不意味着企业重大问题的决策不再是集体行为,决不意味着厂长可以搞“独裁”领导。企业的事情很多,不可     

浅谈领导者的素质与决策的成效

在建设市场激烈竞争中,企业的存在与发展,经济效益的高低,很大程度上取决于决策是否正确、及时和果断。有成效的决策,可使频临绝境的企业起死回生,使经营好的企业更加兴旺发达。错误的决策,必然使企业经营失利,直至倒闭。那么,影响决策成效的主要因素又是什么呢?应该说在于企业决策组织者和指导者的素质。企业领导者的素质对于企业决策的成败,起着举足轻重的作用。一、有成效的决策,来源于企业领导者对科学决策重要性的认识。企业实行经理负责制后,企业的生产经营和行政管理工作的决策权与指挥权集中于经理,“两权”的统一,是企业领导体制改革所形成的,也是国民经济发展     

企业投资中心绩效评价的分析与比较

一、投资中心业绩目标制定与资产分配 投资中心在企业责任中心中处于最高层次，具有最大决策权，是现代企业分权管理模式的最突出表现。投资者不仅要实现权益资本和企业财富最大化目标，更要设计一套综合有效的业绩衡量标准，将投资中心已经实现的业绩与预期决策的目标业绩相比较，根据其差异发现存在的问题。     

浅谈集团公司财务管理模式的选择

企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团公司来说，加强财务监控尤其重要。根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同，集团公司的财务管理模式可分为分权式和集权式两种。分权式财务管理模式，是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制、管理和决策权进行适当划分，集团公司只专注于方向性、战略性问题。而在集权式财务管理模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而各成员企业必须严格执行。     

班组建设的着力点在于提高员工执行力

随着市场竞争的日趋激烈，要在市场上占有一席之地，“赢在执行”已成为当今各个企业的热门话题。面对严峻的市场竞争形势，加强战略研究，提高决策水平和执行能力，是企业融入市场经济的繁重任务。提高决策水平主要是企业领导班子的任务，而不折不扣地执行决策，不断提高执行能力，是企业领导决策后，     

业务部门怎么看IT治理

近年来国内信息化应用的深入,使得大量IT深层次的问题逐渐凸显出来,例如： IT真的有用吗（Does IT Matter）？应该投入多少钱？巨额的IT投资收益何在？ 谁对于IT事务具有决策权并承担相应责任？ IT的引入同时也是风险的引入,如何进行有效管理？对应的组织框架又是怎样的？     

更加注重一体化应用

为了提升作业层的信息采集,下一步我们将大力推行条码化管理、pad\phone等结合的行业移动易用性等应用;为了保证企业信息化为企业的战略服务、为企业决策服务,将逐步建立更加完善的企业一体化应用,总结和转化相应的行业管理模型、IT分析模型并向自己的合作伙伴和全     

基于CAS理论的IT外包决策过程研究

IT外包决策贯穿于IT外包的全过程,IT外包决策过程具有阶段性、层次性和复杂动态性.本文应用复杂适应系统理论的核心观点,分析了IT外包决策过程的复杂适应特征,构建了IT外包决策主体的概念模型,为研究IT外包决策提供了新的理论研究思路与方法.     

建立完善决策执行机制是搞好企业的关键

建立完善决策执行机制是搞好企业的关键鹤岗矿务局党委书记王春禄当前国有大中型企业正处在深化改革、转换机制、寻求发展的关键时期，建立、完善决策执行机制，通过机制的控制、激励、约束和平衡，保证政令畅通，有其重要的现实意义。建立、完善决策执行机制是适应市场经...     

中国企业CIO角色调查报告

从CIO关注的战略战术层面及核心任务来划分,CIO可以有6种角色:使能者、推广者、执行者、架构师、战略家和创新者。CIO是信息化建设中关键性的领军人物,在其关键任务清单中,除了负责制定信息系统的总体战略,提出信息基础设施建设的基础架构,实现信息系统的引入、日常维护、决策支持和系统整合,还有根据商业环境的变化和新技术应用,对信息系统的动态发展承担重要责任。此外,C I O还要通过与CEO的有效沟通,确保IT战略能有效服务于企业商业战略;通过与C F O的有效沟通,确保企业对IT的投入;通过与COO的有效沟通,确保信息系统对业务运营…     

浅论矿长慎独的决策能力与全方位辐射管理

实行矿长负责制后,矿长在企业管理和企业经营活动中的地位和作用显得越来越突出了。但是,矿长作为一个企业的法人代表,如何慎独的行使经营管理的指挥权和决策权?如何在决策的实施过程实行全方位辐射管理?本文试图通过自己担任矿长四年来的实践,谈点粗浅看法。     

浅谈加强企业领导干部的作风建设

加强企业领导干部的作风建设,是全面落实科学发展观,促进企业和谐、稳定和可持续发展的必然要求。企业领导干部要弘扬党的优良作风,把对企业负责和职工负责统一起来,在贯彻党的路线、方针和重大决策部署中发挥模范带头作用。     

比尔·盖茨说过什么?

·IT市场的发展更重要的是理念,而不是产品、广告等物理因素; ·理念传播应该成为IT企业市场推广的独立功能,的最高管理层亲自负责; ·理念传播和概念炒作有本质的不同,缺乏理念的炒作体现了一个企业文化的贫乏,难以长久。