海外油气管道建设与运营利益相关者冲突分析及对策

对海外油气管道建设与运营项目的利益相关者进行分类识别,认为其具有构成碎片特质、利益诉求冲突或相悖、沟通协调困难的特征.按照对海外油气管道利益相关者的识别和分类,将利益相关者的冲突表现归结为核心利益冲突、战略利益冲突和外围利益冲突三类.为应对利益相关者的冲突,建议分类识别,做好利益相关者分析;组建混合项目管理团队,平衡利益相关者诉求;统一协调,减少利益相关者总成本.     

海外油气管道连接协议谈判要点剖析

随着世界油气管网的不断扩充,管道沿线或邻近区域的第三方开发生产的油气产品,利用在役管道实现输送的机会不断增加,这种方案比新建管道更经济、更便捷。管道连接已逐渐成为油气开发领域开展国际能源合作的一种重要形式。实现管道连接是一个多环节的系统工程,需要大量的前期研究工作、多轮的商务谈判及一定的建设工期,才能最终达到互利共赢的目标。本文深入解析了管道连接协议(Interconnection Agreement)的主要框架和内容,包括谈判前期工作以及协议涉及的12个要点,旨在为未来中国海外油气管道项目的前期研究与商务谈判提供参考,提升海外项目的管理水平。     

关注管道建设与运营 促进投资与合作——“第三届亚太油气管道国际峰会”综述

2011年11月16-17日,第三届亚太油气管道国际峰会在北京长富宫饭店举行。来自中国、日本、卡塔尔、伊朗、美国、德国等国的近百名专家代表,围绕＂如何提高油气管道运营与管理水平＂的主题,分析和展望了亚太地区尤其是中国油气管道的发展前景,分享了管道安全运营与管理、管道施工与建设方面的经验、先进理念与技术。     

海外油气开发项目排雷商务模式的构建与完善

在涉雷区域进行油气合作,为了有效控制安全及合同风险,各国际石油公司必须深入探查和了解排雷作业的特点以及相关权利和义务,并在此基础上尽量进行有利于自身的模式安排:在国际石油合同中明确约定排雷义务由资源国方承担,并明确在排雷滞后的情况下对国际石油公司的违约责任和补偿方式;如果资源国方无法排雷或者滞后排雷、瑕疵排雷,国际石油公司有权单方决定采用商业排雷,并可自行选择通过单一来源采办的方式选择商业排雷公司,相关成本费用由资源国方承担,且不免除资源国方的排雷义务和责任;对商业排雷本身进行恰当的设计安排等.     

我国跨境油气管道管输费制定模式

从中亚、中哈和中俄陆上油气管道的管输费制定模式上可以看出,管输费的制定并没有统一的模式,但都符合成本回收和投资回报的基本原则;管输费的制定应充分考虑管道所在国政府的相关管理规定,并按照其管输费制定模式对国际通用的财务内部收益率（IRR）方法进行调整。在对外合作项目的商务交流活动中,谈判需要一定的灵活性,不宜一味坚持国内适用的财务内部收益率法的管输费制定模式。建议国内相关部门和单位,参照已经运行的跨境管道的管输费制定模式,对今后海外管道项目的经济评价和管输费制定公式进行调整与完善,以便更好地适应对外项目合作的需要。     

关于油气管道数字化的变革

我国石油储运,从初期的车运为主、试探性管道建设,到大储罐、大管道的蓬勃发展,综合体现了我国在经济、技术方面取得的巨大成就。然而,我们并不满足于能够建设这些现代化的硬件上,还追求更高管理的软实力上。因此,管道数字化应运而生。它为我国油气管道进行便捷、高效的服务提供支持。即使如此,管道数字化并没有停止脚步,一直在深入变革中。     

跨国油气长输管道业务管控模式分析——以中油国际管道公司为例

基于管控模式分类理论,依照中油国际管道公司海外管道业务"以合资公司为平台,以股权管理为主线"的管控方针,结合公司海外管道业务实际,分析中油国际管道公司管控模式提升重点。遵循中油国际管道公司自身的管控要求,参考国际油气管道企业的管控模式,"战略管控型"管控模式与公司的管理理念相匹配,符合公司专业化、国际化、规模化发展要求,是公司未来的主流管控模式。同时,应充分考虑各合资公司的特点,对不同合资公司实现一定程度的差异化管控。未来公司须加强战略研究与规划能力建设,加强商务能力建设,加强协同机制建设,加强绩效管理考核,加强对管控模式有效性的监测并持续优化。     

油气管道完整性管理实践探讨

油气管道完整性管理可以减少发生安全事故的可能性,本文对油气管道完整性管理流程进行分析,对如何进行管道完整性数据采集和处理进行探讨,并提出了风险控制管道检测技术、含缺陷管道适用性分析技术和地质灾害评估技术,可供相关人员参考。     

探究新体制下长输油气管道的运行管理

随着我国经济的发展,社会生产对化石能源的需求逐年增长,石油天然气管道的建设工程项目也愈来愈多,如何确保纵深我国大江南北的管网系统在运输过程中的安全性,已经演化成为石油化工行业的首要问题。所以,本文就关于新式体制改革下的长距离油气管道运营管理问题进行深入的探讨,期望为我国管道运营管理提供参考依据。     

2015年中国油气管道建设新进展

截至2015年底,中国境内在役油气管道总里程累计约12万千米.2015年,中国油气市场需求增速收窄,资源供应更加宽松,管道建设节奏继续放缓;国家继续出台政策法规,鼓励天然气行业的发展,促进天然气基础设施建设;中俄东线天然气管道中国境内段工程如期开工,将形成中国东北方向陆上天然气进口战略通道;页岩气管道快速推进,新粤浙煤制气管道项目获得核准;油气管网改革方案备受关注;管道装备制造水平稳步攀升;中国首次主导制订管道完整性管理规范的国际标准.2016年,中国油气管道发展可能进入低谷,建设节奏持续放缓,建设管道“气多油少”的特征依然明显;油气管网改革方案或将落地,将加快推进中国管道市场化改革.     

海外石油作业公司建立国际化管理机制初探

建立符合国际化运作模式的管理机制是海外联合石油作业公司开展生产经营的重要基础。中国石油集团（CNPC）苏丹3/7区项目联合石油作业公司（PDOC）成立伊始,就采取多种措施建立相应的管理机制：明确管理程序,建立和完善适应国际化经营需要的内部管理制度;多种管理手段配套使用,将预算、单项费用审批、筹款、各级人员有限费用授权、采办工作程序、会计工作程序、项目目标责任管理等各种管理手段有机结合,配套使用,形成完善的监督约束机制;从大处着眼,重视规划和工作方案设计,控制和优化投资,从源头抓起,努力降低成本;建立精干高效的团队,着力建设学习型公司,不断提高公司竞争力。从PDOC组建到建成1000万吨产能,并开始1500万吨产能的扩建只用了短短的6年,这些都得益于公司符合国际化运作模式的管理机制。     

海外油气资产市场化处置的探索与实践

2014年国际原油价格大幅下跌以来,各大石油公司面临巨大的生产经营压力.中国石油海外板块一些项目出现亏损,经济效益有所下降.通过非核心资产股权转让回收现金,可以为石油公司有效缓解财务压力,优化资产组合,实现减亏止损.中国石油天然气勘探开发公司业务发展部树立卖方思维,合理评估待售资产价值,发挥交易顾问作用,协同精细组织商务策划,合规及时履行报批手续,通过对小型非核心资产进行包装、市场推介、招投标管理、协议谈判和签约交割等,完成了澳大利亚H项目股权转让交易,成功实践了市场化处置海外油气资产的业务流程和模式.     

Corporate strategic management and the overseas chinese groups

Overseas Chinese entrepreneurs have been said to possess a certain number of cultural characteristics which inhibit their ability to manage large complex enterprises.Building upon the author's experience in Southeast Asia and upon data collected in six major conglomerates in Taiwan, Thailand and Indonesia, this article discusses some of the organisational mechanisms used by Chinese corporations for their strategic management.The conclusions are that Chinese culture does not apriori create a barrier to modern multibusiness management. Factors other than cultural, such as environmental risks, opportunities and stage of development may explain the strategic management style of Overseas Chinese corporations.     

国外废旧塑料回收新工艺

目前全球高分子聚合物的产量已达２亿吨，它的应用已遍及国民经济的各个领域和人民生活的各个方面。因此，废旧高分子材料（主要是塑料）制品量日益急剧增多。单以电子———电气行业为例，美国２００１年被废弃的电脑有１２００万台，仅加利福尼亚州，现在每天废弃的电脑即达６０００台。在欧洲，每年产生的废旧电器达６００万吨，我国目前电脑的淘汰量估计在５００万台以上，电冰箱、电视机及洗衣机每年的淘汰量应有３００－４００万台。制造这些电器的材料中，塑料占有一定量的比例。据粗略估计，每生产一台电脑，塑料用量约为４kg。１９…     

浅谈海外项目经理的人员管理

海外项目的人员管理工作主要包括人员配备、调动员工积极性、沟通管理以及对当地雇员的管理等方面。在人员配备方面,应在对项目本身进行准确定位的基础上合理设置岗位,然后选用、配置相应的人员。员工的积极性影响着项目的效率,项目经理应从员工本身的角度考虑,采取培训、奖励等措施调动员工积极性。作为项目经理,既要做好与员工的沟通,也要做好与公司上级管理部门的沟通,以促进对员工的管理。对当地雇员的管理是海外项目的人员管理重点,管理中应注意遵守劳动法及相关法律,严把当地雇员的招聘关和试用期,积极推动雇员当地化,按时发放工资,定期考核晋级,平等对待当地雇员以及加强与当地劳工部的联系。做好人员管理工作,项目在进展和效益等方面就会事半功倍。     

Communication of technical information between overseas markets and Head Office laboratories

Communication of commercially exploitable technical information from laboratories based at the Headquarters of a large industrial organization to customers located throughout the world is shown to fall off rapidly with distance. Methods to overcome the barriers associated with distance are described. It is shown that establishing local laboratories in distant overseas markets dramatically increases the flow of technical information.     

境外石油天然气项目的政治风险管理

产油国不断加强对资源的控制以及地缘政治因素日益突出等原因,使某些境外石油天然气项目面临极大的政治风险.政治风险并不直接来源于一国的政台体制,而是经常来源于东道国政治和社会经济环境在项目协议签署后的改变.民族主义、极端主义以及恐怖主义的活动已经成为跨国经营面临的另一主要政台风险.政治风险管理应做到及时性和具有前瞻性.自我管理、购买保险、战略联盟、合作经营等方式可以有效地管理政治风险.此外,跨国经营的石油企业还应与当地政府建立并保持紧密的关系,积极争取当地民众对项目的支持.     

海外油气业务共享服务中心的顶层设计与实践

中国石油天然气勘探开发公司分析低油价下海外投资业务面临的挑战和内部改革需求,根据市场规律和技术发展趋势,构建了海外油气业务共享服务中心体系框架,建立了人事、财务、信息技术、HSSE、行政、技术支持和商务专家7个服务分中心.海外油气业务实现由投资驱动向创新驱动转变,由粗放式管理向精细化管理转变,由生产经营型向资产经营型转变.通过近两年建立人力资源和财务两个共享服务分中心的探索与实践,海外共享服务中心顶层设计的科学性与有效性通过了验证,为后续各分中心的建立健全提供了指引.