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1、A集团在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一种业务变成做上下游业务，现已发展成为有十几个控股和参股子公司的多元化快速发展大型集团企业。权力下放的问题是无法避免的，但这会给集团公司的管理提出新的挑战：如何对集团总部的功能进行定位？如何在有效监控的前提下加以授权？     

山西醋突围的五个导向——访山西省酿醋行业协会会长 曹文杰

“扶持3～5家醋业集团，做大做强山西醋产业” 《糖烟酒周刊》：整合，一直是业界讨论山西醋业的焦点问题。从“整合与否”，到“怎么整合”，业界的认识在层层深入．到现在为止，讨论的焦点已经变为让大企业去整合，还是整合大企业？这其实更像是一个做大与做强的讨论，是先整合做大，还是先做强再考虑整合做大？你对山西醋行业的整合又是怎样一个思路？     

广告AE的升级工程——大海无量 成就AE巨人（连载四）

随着AE工作理论的完善，即通过进阶升级后，时常会有更多的营销和品牌新理论冲击你的知识能量，有更多的企业成功或失败的案例向你的知识发起挑战。明明是使用先进营销管理的企业却没有做大、做强，反而广告传播手段土得掉渣的企业，销售却如日中天。这样的结果会使你迷茫，开始怀疑自己辛苦学来的东西是否有价值；另一个方     

传统媒体广告类上市企业的上市方式和资本运用研究

传统四大媒体广告企业是我国广告市场上影响力最大，发展最为成熟的一部分。随着传播环境的多元化和政策环境的日益宽松，我国传统媒体的广告企业也开始了运用资本来实现自身的发展和产业的整合。本文梳理了中国传统四大媒体广告企业中．现有主要上市公司的资本运用历程和状况，具体分析了各传统广告企业在其发展各阶段的资本运用方式；总结了它们在资本运用中值得借鉴的成功经验和失败的教训。传统四大媒体广告企业是我国广告业上市公司中数目最多的一类，但在广告业所有上市公司中市值占比却不太，对资本的利用率较低。通过直接或者间接地方法上市，传统媒体广告类公司为自身寻找到了在新的传播环境下，完成行业整合和与时俱进的一个市场化运作平台。     

从李晓忠出局，谈多元化战略的选择

在中国家电行业，夏新的李晓忠曾经创造出“一款手机拯救了一个企业”的奇迹。然而，短短几年后，夏新巨亏，李晓忠不得不引咎辞职。李晓忠的出局，某种程度上意味着夏新近几年的多元化战略布局全面失败。没有人否认，李晓忠的3C战略布局是符合行业未来发展趋势的；也没有人否认，自主研发是行业未来竞争制胜的关键。然而无情的事实说明，李晓忠的选择还是错了。     

中国企业的长寿病

中国企业的愿景．常呈现规律性变化。 起初是要“做大”．挤入世界500强成了不少企业梦寐以求的终极目标，很多企业因此走上了多元化的快速膨胀之路。后来说，大不一定强，“做强”才是真功夫．这样很多企业又走上了行业内收购．包括跨国收购的整合之路。近年来，商业领袖讲得最多的则是“做久”，大家齐心协力向“百年老店”目标奋进。这并不奇怪。在经历了做大做强的大喜大悲之后，一个简单的“活下去”的要求，应该是最纯粹，最不容质疑的了。     

是谁出卖了“上帝”的隐私？

有一句话很流行：如果你爱上一个人，就让他去做中介，因为他能获得优厚报酬；如果你恨一个人，也让他去做中介，因为竞争惨烈，要是失败他就成了“洋装瘪三”。     

浅析我国医药流通行业发展策略

随着《全国药品流通行业发展规划纲要（2011—2015年）》的出台，我国医药流通行业将迎来新一轮“大洗牌”。目前，我国医药流通企业数量多、规模小、集中度过低、行业秩序混乱、恶性竞争严重。为彻底改变这些不良现状，在新的医改背景下，医药流通企业必须优化资源配置，扩大企业规模，加速企业间的整合、并购与淘汰；提高行业集中度，做大做强优势企业；加强监管，打破地方保护主义，规范行业竞争；大力发展电子商务，建立现代医药物流体系，提高管理效率，促进医药流通行业的健康有序发展。     

企业实施多元化经营战略对策

企业多元化经营战略是企业经营战略的一种，它具有不同的类型和形式，也具有自己的优缺点。使用得好，就可以成功；使用得不好就要失败。本文就企业多元化经营战略对策谈了自己的看法。     

微观服务改变对酒店服务运营系统的影响——以24小时退房服务为例

微观服务改变是服务企业管理多元化和人性化的一个分支，—方面，对于挖掘、整合利用企业资源，增加和稳定顾客，提升和扩大企业知名度有重要作用；另一方面，也会对服务运营系统带来影响，甚至导致弊大于利的不良后果。     

赚钱的艺术：正直是经营成本

美国一个工会领袖退休时跟我说过一句话，“企业最大的失败是企业要关门。你失败、关门、破产，工人都跟你一样失败。”     

产业帝国VS金钱帝国复星与新华都的资本梦

复星国际和新华都，一个立志做中国内地版的和记黄埔，一个以巴菲特为自己的榜样，在多元化饱受诟病、资本运作颇具争议的中国企业界，两个特立独行的企业，长袖善舞，高调地在国内掀起了大规模的整合并购狂潮。     

浅论企业购并策略

国外购并经验表明，造成企业购并失败的原因很多，但2／3以上的失败案例证明主要是以下两个原因：一是收购公司筹资渠道的选择失误；二是购并后整合失败。为此，笔者就这两个问题谈点浅处。     

产业链关键控制点

生存坐标任何一个企业都生存在一个坐标系中。这个坐标系简单可以划分为三个维度:横向行业地位、纵向产业位势、立体产业多元化(见图1)。为了有助于我们的分析,在此先界定一下这三个维度的内涵和外延:所谓行业地位,系指生产同一种产品的企业,在整个行业中的市场份额如何,核心竞争能力怎样;所谓产业位势,系指一个企业在其产业链中的区位,是否属于瓶颈部分,对上下游的谈判力如何。当然这种产业位势的形成与行业地位本身是高度相关的;     

基于供应链下商业银行风险管理策略研究

作为一种全新的融资模式,供应链金融被国际性商业银行所大力发展。供应链金融借助核心企业,将处于其供应链的上下游的企业进行有效整合编排,共同构成一个统一的整体。同时,通过有效结合实体经济和商业资本,将资金、现代化物流和信息等进行组合,进而为其供应链的上下游企业提供更好的金融服务,这对于供应链上下游企业和商业银行而言,是双赢局面,且为后期更好的合作做好铺垫。但如果商业银行不能为此提供高效的金融,就会对整个银行体系甚至其他相关行业带来危机,因此我们有必要对供应链金融的商业银行风险管理策略进行分析。     

转型的风险

在多元化的道路上,我们走得很慎重,同时也面临着一些问题。最大的困难就是当你并不了解整个市场而去介入的时候,如何用最短的时间来适应不同市场的需求?最终,我选择带领企业团队去适应新环境的同时,整合在该环境中表现出众的营销人力资源,令整个市场体系和顾客体系能够快速形成。美格多元化战略就是要从过去传统、单一的显示器生产厂商转型为全面生产显示器、光电投影仪、网络接入设备、笔记本电脑等多种产品的IT设备供应商和家电生产商。作为2003年战略中的重中之重是In—Ho structure(信息家电)的诞生。美格不再只做显示器,多元化才是美格未来的发展方向,是一个企业发展到一定程度后必然考虑的问题。美格不是放弃专业化的定位,而是依靠技术实力做最专业的产品。但专业并不等于专一,不单要在显示器行业专业下去,更要在多种产品领域专业下去。目前,对我来讲压力最大的是,美格在等离子显示器(PDP)这个行业中如何名列前茅。尽管关格可以在技术上领先,但没办法在这个行业中占有新     

“走出去”而且“融进去”

民管企业的“走吐去”是一个渐进的过程，正泰在练好内功的基础上，吸取国内外企业“走出去”的成功经验和失败教训，逐步推进、破茧化蝶．为了应对反倾销、绿色壁垒、技术壁垒等各类贸易壁垒，正泰‘走出去’的方式日益多元化：一是直接贸易。在目的地国设立贸易公司，抢占国际贸易链的零售终端；     

协同效应：多元化战略成功之道

企业经营效益不佳，固然与整个经济环境、行业状况、消费需求变化等外部环境有很大关系，但在同样的市场环境下，其它企业为什么可以脱颖而出？因此，问题的症结不仅在于外部因素，关键是由于企业经营战略不当，在实行多元化战略的同时，没有对企业的资源进行有效整合，未实现多元化经营的协同效应。     

德隆战略

德隆国际曾如此自述：德隆国际是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司，致力于创造中国传统产业新价值。其企业愿景为在战略投资行业成为龙头；3～5年内成为全球五百强企业之一；建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁。     

浅谈如何容易以宏观管理促进微观主体绿色发展

现代经济发展，已经进入绿色经济的时代，我国传统中高耗能、高污染的工业发展模式已不适应现代化的发展。本文提出用宏观管理促进微观主体的绿色发展：促进微观主体形成绿色发展的概念；协调上下游行业和行业间企业的合作；帮助微观主体进行绿色发展。