重组，是天堂还是地狱

“如果你热爱一个企业,就让它参与重组,因为重组是天堂;如果你想葬送一个企业,就让它参与重组,因为重组是地狱”     

企业并购 成败在于文化整合

这些年来，企业并购呈现出较高挫败率，其中一个重要原因是不能成功进行文化整合，本文重点分析了我国并购企业文化整合现状，并提出文化整合对策。     

中青宝网 越过地狱，接近天堂？

对于当下的网游市场,用“向左一步是天堂,向右一步是地狱”形容一点也不为过。“进入主流游戏行列”是张云霞所期盼的,“中青宝网希望通过上市,跻身于国内十大网游公司的行列,并在新的平台与国内外其他的网游公司展开竞争,”     

“抄底”华尔街？——天堂？地狱？中国金融企业海外并购的未知迷局

随着花旗、大摩、美林等华尔街著名金融机构因次贷危机引爆的数十、上百亿美元资产减记和股价缩水,近一年来,一批中国金融企业踏上了海外投资之路。在制造业海外并购的大潮消退之后,中国的金融家们首次集体登上国际化舞台。     

企业并购中的文化整合

在企业并购实践中,伴随而来的往往是两种企业文化的碰撞与冲突,带来文化不兼容的风险。每一个企业均有其企业文化,并购中的文化冲突是难以避免的。企业并购不仅仅是两家企业之间的经济行为,它更是一种文化行为。因此,文化整合常常是企业并购成功与否的关键问题。上世纪90年代初,日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹,然而,仅仅半年就铩羽而归。究其原因,资金雄厚的     

企业并购后的文化整合策略研究

企业并购失败主要表现为并购后的整合管理不能有效的进行,并购的效果远远达不到理想状态,导致并购后整合失败存在许多原因,可以从多个层次进行论述,但是一般认为主要原因在于:     

并购，真是天作之合吗？

过去几年来,全球企业界对并购可说是趋之若鹜,从航空、汽车、制药、到银行、网络、再到新闻、娱乐等,各行各业无不盛行“大恒大”理论,《哈佛企管评论》12月号指出,1999年全球企业并购的金额,比98年长三分之一,达到3.3万亿美元。     

我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例

<正>一引言著名的"七七定律":在跨国并购中,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合,文化差异越大,失败的可能性越高。作为企业跨国并购中最为重要的整合要素之一,文化整合是对克服种种障碍成功完成跨国收购的企业的又一大考验。跨国并购中,一般并购双方都是企业文化比较强势的企业,其企业文化经过多年的积累和沉淀形成了独属于企业所有成员的核心价值观,要改变跨国并购双方固有的企业文化本身就很困难,再加以整合可以说是难上加难,作为并购方的我国企业需要探索一条成功的跨国并购文化整合之路。     

我国跨国并购企业文化整合策略

全球金融风暴令中国企业跨国并购迎来新的历史性机遇。然而,无论是在国际还是国内,并购的整体结果并不乐观。中国跨国并购企业只有了解企业文化整合的内容,采取正确的企业文化整合原则,选择恰当的文化整合策略,才能顺利实现企业跨文化整合,达到企业预期的并购目标。     

企业并购中的人力资源整合策略

20世纪90年代以来,全球范围内掀起了一股企业并购的浪潮。目前,我国已成为亚洲的第三大并购市场,并购价值占GDP的比重达1.5%。但据美国《CFO》杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示,有75%的并购“是令人失望或完全失败的”,其主要原因是并购中“人”的整合失败。一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等,容易忽略一个极其重要的因素———人力资源。事实上,人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位,因为并购行为在目标企业…     

我国企业并购的文化整合管理

企业的整合是多方面的,其中必需给予文化整合充分的重视,这是因为在企业并购中文化整合最为困难,也最为关键。资本、技术,规模都很容易被竞争对手所超越,唯有企业文化最不容易被人模仿。然而,文化的整合不是一个简单的模式化调整的过程,它是复杂的。那么,实施并购战略的企业如何在短短的时间内解决本企业与被并购企业的文化     

并购企业的文化整合问题研究

<正>企业并购是企业兼并和收购的总称,泛指在市场机制的作用下,企业为了获得对其他企业的控制权而进行的产权交易。企业并购的目的是希望     

《并购中的企业文化整合》

为什么大多数企业在兼并收购后．未能获得预期的协同效应和财务回报？目前中国许多企业正在不断地通过并购．使其规模扩大化．但商业活动的跨行业和国际化．使得企业文化整合成为企业面临的最大挑战。     

企业并购整合策略分析

在笔者看来,企业并购整合可分为宏观和微观两个层次。宏观层次主要包括战略整合、文化整合、能力整合等;微观层次以企业部门为划分依据分为两类整合,一是支持性部门的整合,包括人力资源整合（人力资源部）、技术整合（IT部门）、财务整合（财务部）等;二是基础性部门的整合,包括产品和品牌整合（生产部和研发部）、营销渠道整合（销售部）等。宏观层次的整合是嵌入在微观层次的整合中的,如战略整合是一种全局性的整合,     

中国企业跨国并购后的文化整合研究

跨国并购是跨国收购和跨国合并的总称。近几年来，我国企业跨国并购活动活跃．但从实际情况看．大量的跨国并购的结果并不尽如人意。其重要原因之一是中国企业跨国并购后的文化整合滞后。为此，本文拟就如何搞好这一文化整合问题谈些看法。     

企业并购，整合之道

企业并购已经成为企业在激烈的竞争环境中谋求生存与发展的重要手段之一。然而，现实中企业之间的并购多以失败告终，不但没能达到并购的初衷，还对并购后的新企业带来致命的打击。文章从整合思想的角度系统的分析了企业如何把握并购活动，     

企业并购文化整合的新思考

新时代世界经济格局的形成与发展，在不断涌动的并购浪潮中，中国企业不再只是旁观者，而是逐渐成为世界并购舞台上的主角。加强核心竞争力、集中核心业务是中国企业经营之路的发展趋势。在这种情况下，中国企业越来越多地走上了跨国并购的道路。这当然是国内企业走向国际化的一条捷径，但是其中的风险也是不言而喻的。因此，在新经济时期，企业并购的文化整合和创新，     

企业并购中的文化整合问题研究

20世纪90年代以来，随着科技进步和全球经济一体化的日益加快，越来越多的企业运用购并的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大组织规模的有效手段。企业并购从表面上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收．并购的成功与否与企业文化有着密切的关系。因此，购并过程中企业如何进行文化的整合．使之成为新企业的统一文化，适应、促进新企业的发展壮大，应是并购过程中不可忽视的一个核心问题。     

论企业并购后的整合策略

在全球范围内失败的并购案例中,80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此,决定企业并购是否成功,当然与并购的具体操作有直接关系,但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时,却往往忽视并购后的整合。不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败,这不能不引起人们的重视。     

企业并购后的人力资源整合策略

<正>企业并购是企业实现低成本、高速扩张和超常规发展的重要方式。然而,并非所有的企业并购都能成功,有一半以上的企业并购是不成功或失败的。其中一个重要的原因就是在并购中没有对人力资源进行有效的整合。有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购能够成功,但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和员工对