物美新卖场贴身对垒家乐福

面积达2．5万平方米的物美京城最大超市方庄卖场19日开门迎客。而距该卖场900米之处就有一家家乐福超市。物美9月初即将开业的中关村店，也与家乐福为邻。在外资零售企业市场占有率不断上升之时，不甘被外资挤出市场的本土零售企业开始向外资企业“叫板”。     

家乐福的市场战略

3年前,家乐福在世界零售商排名榜仅列第6位,但3年后,它一跃成为仅次于沃尔玛的世界第二大零售商。“善变”和“创新”是它的两张王牌。家乐福在不少国家的消费者中耳熟能详,但它的发展历史并不长。1959年,富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司。次年,在法国开设了第一家超市。1970年,家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多,在本土扩张不尽如意,于是在1973年,家乐福走出法国,在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。1981年,家乐福推出“通行证”,即会员制。1984年,家乐福开始进入金融服务业。1995年,家乐福进军中国市…     

家乐福的本土化策略

1995年，家乐福以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市；目前，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5；2005年的销售额增长了25％，突破200亿元，在中国这片市场，家乐福远远地将大哥沃尔玛抛在了后面，稳坐外资零售巨头的头把交椅。     

家乐福沃尔玛相继撤出韩国

最近韩国的流通界发生了一场“大地震”。素以资金雄厚、国际化经营著称的家乐福、沃尔玛等国际超市连锁企业纷纷撤出韩国，转向中国、越南等国家。“打败”这些“恐龙企业”的正是韩国“土生土长”的易买得、衣恋等自主品牌企业，而且这些企业还要在亚洲市场与家乐福等“巨头”一争高低。     

“家乐福”模式的合理性及其启示

去年年底零售巨头家乐福与上海炒货协会及春兰空调之间的纠纷闹得沸沸扬扬,家乐福对供应商收取进场费的做法成为众矢之的。而随后美林公司出台的一份调查报告又似乎印证了“家乐福”模式的可行性,这份报告使人们自然而然地把家乐福的盈利与其所采用的所谓“盘剥供应商”的模式联系在一起。本文将论证“家乐福”模式的合理性及其对我国本土零售业的启示。     

家乐福为何兵败香港

2000年 9月 18日，世界第二大超市集团家乐福位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的 4所大型超市全部停业，撤离香港。 　　法资家乐福集团在全球共有 5200多间分店，遍布 26个国家及地区，全球的年销售额达 3600亿元人民币，盈利达 63亿元，员工逾 24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港 ?个中因由，耐人寻味。 “一站式购物”服务 引入香港 　　1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物” (让顾客一次购足…     

家乐福数字经营术

家乐福不仅是一个举世闻名的国际零售业巨子,而且是一个响亮的品牌。这个来自法国的连锁商业企业,在短短40年间,就发展成为年销售额突破600亿美元的全球第二大零售商。目前家乐福在世界26个国家和地区已拥有连锁超市9500多家,其中在中国的近20个城市开设了32家超市,年销售额已突破60亿元人民币。在家乐福的发展史上,始终与数字有着不解之缘。多年来,家乐福也正是用数字创造出了独特的经营理念,打造着自身的品牌,同时也成就了今日的辉煌。“十字路口”从家乐福的诞生之时,就注定了它必然与数字结缘,因为家乐福的法文意思就是“十字路口”,而…     

家乐福的本土化策略

1995年,家乐福以“大卖场”形式进入中国,并在此后因地制宜地发展连锁超市;目前,大卖场数量64家,冠军生鲜超市8家,折扣店200多家,名列中国连锁百强第5;2005年的销售额增长了25%,突破200亿元,在中国这片市场,家乐福远远地将大哥沃尔玛抛在了后面,稳坐外资零售巨头的头把交椅。业     

沃尔玛收购好又多在华规模领先家乐福

美国零售巨头沃尔玛已成功收购BounteousCompanyLtd．（BCL）公司35％股权，BCL公司在中国运营“好又多”（Trust-Mart）超市。通过收购“好又多”，沃尔玛也一举超越竞争对手家乐福，成为在中国最大的外资大型连锁超市运营商。目前“好又多”和沃尔玛在华的购物商场分别为101家和68家。     

家乐福全球采购中国拔得头筹

在目前正在进行中的第110届广交会上，大量珠三角地区出口企业的产品报价比上年提高了20％～30％。面对如此大幅度的涨价，家乐福全球采购总裁邬博业表示，中国仍是全球最佳的采购基地，“中国制造”在家乐福全球超市中有着良好的口碑。2011年，家乐福不但不会因为产品报价提高而缩减在中国地区的采购量，相反还会增加，     

家乐福采购谈判技巧（一）

供应商在给商超提供产品时，首先就要与超市的采购人员谈判，所以知晓超市采购的谈判技巧，就有可能在谈判中取得优势。家乐福是全球第二大零售商，在全球30多个国家拥有9483家门店，其中包括在中国8个主要城市的29家分店。家乐福希望能与优秀的供应商合作。家乐福在华采购额近年来高速增长，成为家乐福最主要的采购基地之一。为了更好地帮助供应商熟悉家乐福的管理，我们将分两部分介绍家乐福采购的谈判技巧。     

从“家乐福指数”看中国商业流通品牌的机会

家乐福，这个在中国人看起来有“乐”有“福”的品牌，今年却乐不起来。家乐福日前宣布，将在日本的8个家乐福超市以约100亿日元的价格全部出售给日本Aeon集团，并从日本全线撤退。从登陆日本时，雄心勃勃要做日本零售市场的龙头老大，到如今以亏损约3亿欧元的代价败走日本，出人预料。     

揭秘家乐福

（一）规模。1995年以“大卖场”形式进入中国,并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币,目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元,大卖场数量64家,冠军生鲜超市8家,折扣店200多家,名列中国连锁百强第5。     

超市库存控制策略探讨——以家乐福为例

目前,超市是我国发展迅速的一种零售业经营形式.许多超市企业单纯追求高额利润,却往往忽视库存管理,造成库存大量积压的情况.本文简述了库存管理对超市经营的影响,超市库存控制与管理的意义,针对超市库存管理中普遍存在的问题,提出了施行合理库存管理的途径,列举了一些实现合理库存的方法.以家乐福为例子,首先分析超市在库存管理与控制的过程中所遇到的问题,接着简述了家乐福超市库存管理与控制方法、策略,最后就超市的库存管理提出解决措施以及优化措施.     

危机频生的家乐福

一、危机频生 2006年5月29日《华夏时报》刊载消费者投诉文章：称“在家乐福超市方圆店盛咸鱼的玻璃陶里，有上百条蠕动的虫子，都贴在坡璃内壁上，有的还在鱼干身上爬来爬去。简直就像80年代的公共厕所，到处爬满了虫子。”     

家乐福水土不服

3月10日，零售业巨头家乐福发布公告，宣布将以约100亿日元《1美元约合104日元)的价格向日本最大的零售商永旺集团出售其在日本的8个超市。事实上，这宗交易的背后，家乐福背负了亏损约3亿欧元败走日本市场的代价。     

家乐福和沃尔玛定价策略对比分析

家乐福和沃尔玛进入中国以来,发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。通过对两个超市的实地调查研究,发现两家超市在中国的成功与其高超的定价策略密不可分。本文采用对比分析的方法,首先分析家乐福和沃尔玛巧妙定价策略的相同点,即心理定价策略;然后重点论述两家超市各自独特的定价策略:家乐福定价的基本理念是“低中取低,高中超高”,即所谓“高低价”策略;而沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格,更重要的是为顾客提供超值的商品和服务,即所谓“天天平价”策略。接下来本文揭示了家乐福和沃尔玛定价的幕后策略,主要是压低采购成本,为其制定较低的价格奠定基础:家乐福采取的策略是收取高额入场费,向供应商要利润,而沃尔玛主要是供货直通,优化供应链。最后是本文的结论:要制定合理而巧妙的价格策略,必须结合本企业的市场营销目标,以顾客的需求为中心,且要符合企业所在地的文化。     

大润发超越家乐福的秘密

2009年大润发以404亿元的销售额首次超越家乐福,成为我国最大的外资超市企业。他们的门店数比家乐福少,但销售额要比家乐福高很多。     

揭开家乐福薄利内幕

产品进入超市，首先要付进场费，而且数额颇大。这成为以家乐福为首的许多大型超市的通行做法，而且成为这些超市利润的重要来源。收取进场费究竟应不应该，在中国目前还没有进一步的说法。     

家乐福600元闹出人命

世界500强企业、零售业巨头家乐福因600元使员工跳水身亡。 2010年4月9日晚上11点左右，家乐福宁波江东店一名女员工跳水身亡。据了解，该名女员工刚到超市上班两天，是家乐福的收银员，当晚由于少收了600元营业款，管理人员让其在两名保安人员的陪同下回去取钱补上，该女工在途中跳水身亡。