企业流程再造循环

１、BPR的阶段及步骤企业流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering）的实施及管理本身就是一个流程。BPR过程应由再造策划、流程重新设计、流程规范化、再造实施四个阶段组成，详见表１。表１企业流程再造的阶段及步骤BPR的第一阶段是再造策划（P：Plan）。企业流程再造是以流程为核心，对企业实施比较彻底的变革，其涉及面广，要破要立的东西较多，因此，策划工作对BPR尤为重要，它是流程再造成功的基础。BPR的第二阶段是重新设计流程（R：Reengineering或Redesingn）。重新设计流程是BPR成功的关键，其主要包括流程翻新…     

BPR中信息系统开发战略及过程框架

自从企业流程再造的思想引入中国以来,在企业中得到了广泛的应用。作为BPR的使能器之一,信息系统受到了企业的重视,企业也逐渐意识到在流程再造过程中建立信息系统的作用。然而传统的信息系统开发方法无法适应流程再造所倡导的过程管理观点。本文从企业流程再造与信息系统之间的关系入手,利用规范研究方法构建了BPR中信息系统开发战略框架模型,提出了BPR中信息系统开发过程框架。     

BPR中信息系统开发战略及过程框架

自从企业流程再造的思想引入中国以来,在企业中得到了广泛的应用.作为BPR的使能器之一,信息系统受到了企业的重视,企业也逐渐意识到在流程再造过程中建立信息系统的作用.然而传统的信息系统开发方法无法适应流程再造所倡导的过程管理观点.本文从企业流程再造与信息系统之间的关系入手,利用规范研究方法构建了BPR中信息系统开发战略框架模型,提出了BPR中信息系统开发过程框架.     

企业流程管理体系设计——全面提升企业风险、成本、速度、质量的控制能力

流程管理（BPM）是流程再造（BPR）的发展和完善。流程再造是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法，被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理”（TQM）之后的“第三次管理革命”．流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑．以达到绩效的飞跃（Michael Hammer，James Champy）。但实际情况表明．超过90％引入流程再造的企业都失败了或者未能实现预期的目标，主要原因之一是流程再造对企业所产生的较强的震荡。而流程管理减弱了流程再造给企业带来的震荡，     

基于价值链(VC)发展的制造企业业务流程再造(BPR)实证研究

以价值链工程发展为基础,从深度和广度两个层面对业务流程再造进行剖析;指出BPR随着价值链的发展经历了四个阶段:企业局部流程再造,企业整体流程再造,多个企业间流程再造(虚拟企业)和循环经济模式下流程再造(绿色价值链);并分析了每个阶段BPR的特点。再以制造企业为例,引用相应的案例进行实证分析,从而指出企业获得核心竞争力的途径之一就是不断进行价值链的重组;实际上,也就是根据企业自身发展,以价值链为核心,对业务流程进行再造。     

BPR和ISO9000在项目实施中的协调

在国内众多企业争先恐后地进行企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）时，都或多或少地与企业已经实行的ISO9000认证有些摩擦，有些冲突。到底问题在那里呢？让我们先来了解一下BPR。     

企业流程再造:失败的原因和成功的步骤

企业流程再造(BPR)以其理念的先进性和变革的彻底性受到广泛关注。然而,其应用状况却始终喜忧掺半,相当数量的BPR项目归于失败。本文综合多方面的理论研究成果和实践经验,分析了企业流程再造失败的主要原因,提出了成功实施企业流程再造的五个步骤以及各个实施步骤中需要注意的问题。     

承钢 如果BPR比ERP先行

实施ERP对于很多企业来说，都是一件既费钱又劳心的事。难的还不是ERP本身，而是必不可少的BPR(流程再造)。但这一切对承钢来说，却是难事不难。其过人之处就在于：当大多数中国企业都把“BPR／ERP”当作“一个”同步捆绑的概念，承钢却已把最痛苦的BPR，在实施ERP之先，提前消化掉了。     

浅谈信息化与国有企业管理流程再造

国有企业有其特有属性,所以对国企而言流程再造是一项逐步整合的过程,通过整合逐步实现由职能化管理向流程化管理过渡。本文在研究国有企业管理体制基础上,探索基于信息化的企业管理流程再造(BPR),试图将企业信息化建设与企业管理流程再造理论进行融合,以实现优势互补。     

企业流程再造,促进核心能力提升

从企业战略的角度 ,论述了企业流程再造 (BusinessProcessReengineering,BPR)、核心能力的基本内涵及内在联系 ,指出通过实施BPR可以促进核心能力的提升 ,并在此基础上进一步阐述了进行流程再造过程中应注意的几个关键环节。     

基于6σ的企业流程再造

文章分析了6σ和企业流程再造（BPR）的共性和一致性,指出6σ可为BPR提供规范化原则和标准化框架,可为BPR提供更加有效的步骤和工具。最后,对基于6σ的BPR具体实施问题作了探讨。     

业务流程再造的风险管理

业务流程再造(BPR)带来了企业管理领域的一场深刻革命,但是其较高的失败率使众多的企业望而却步。在流程再造中引入风险管理,及时发现并控制和规避风险,具有重要的理论和实践意义。本文提出了BPR项目中风险管理的应用方案,以探寻业务流程再造的成功之路。     

浅议企业的业务流程再造

一、引言 业务流程再造(BPR Business Process Reengineering)于2O世纪80年代末、90年代初在美国兴起,并迅速风靡世界,被誉为是二战后自"全面质量管理"以后的又一次管理变革运动.BPR从系统的角度出发,对企业现有的业务流程进行整体和局部相结合的结构性改善,以保证建立在流程基础上的各项业务分工合理、责任明确、过程可控、监控有效,最终提高企业的运行质量和经济效益.经过20年来的实践和理论发展,流程再造的范畴由只专注于业务层面,逐渐扩展到企业战略层面;由偏重技术运用,发展到软硬件兼顾;由只进行企业内部流程再造,扩展到对供应链资源乃至客户资源的整合.自流程再造理论被提出以后,许多企业都置身其中,有相当的企业通过BPR提高了企业盈利能力,但是企业实施流程再造的失败程度同样令人吃惊.     

浅谈对业务流程再造的系统认识

由迈克尔·哈默(Michaelhammer)教授提出的业务流程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论对企业的经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新。文章就这一理论进一步分析了其产生的历史背景、基本内涵、流程再造的方法、实施BPR应遵循的原则和BPR的发展前景。     

企业流程再造(BPR)——国有煤炭企业提高经济效益的有效途径

本文提出用企业流程再造 (BPR)思想 ,再造我国国有煤炭企业 ,以期提高其竞争力和经济效益。并分析了煤炭企业过程再造的程序和运作要点。     

实施企业流程再造的组织因素分析

企业流程再造（BPR）已经成为管理学领域的研究热点,该理论被广泛的企业应用。但是在实践过程中出现较高的失败率,本文在分析企业流程再造理论的局限上,提出组织的结构性因素和关联性因素,对成功实施BPR具有一定的借鉴意义。     

基于GSPN的物资采购流程效率分析模型

物资采购流程的再造即采购流程BPR可以有效提高供应链整体竞争力,而对采购流程的运作效率和性能的分析是BPR的基础和前提,也是当前BPR研究的热点。本文首先给出了广义随机Petri网(GSPN)的定义和相关性能评价与分析的方法,然后根据物资采购流程的实际特点,建立了基于GSPN的效率分析模型。     

业务流程再造的风险管理

业务流程再造(BPR)带来了企业管理领域的一场深刻革命,但是其较高的失败率使众多的企业望而却步.在流程再造中引入风险管理,及时发现并控制和规避风险,具有重要的理论和实践意义.本文提出了BPR项目中风险管理的应用方案,以探寻业务流程再造的成功之路.     

关于企业财务管理再造的思考

一、业务流程再造与企业财务管理 1.业务流程再造.业务流程再造(简称BPR)作为企业组织工作流程的改进哲学及相关活动,突破了传统的劳动分工的作法,强调以流程导向替代原有的职能导向模式,为企业经营管理开创了一个全新思路.Michael Hammer1990年首先提出BPR概念并将它引入西方企业管理领域,他认为业务流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高.     

旅行社组织与流程再造论析

我国旅行社由于诸多因素的影响,利润率多年持续走低,目前行业整体亟需一个管理更新的过程,而流程改造(BPR)和组织再造是这个过程的核心环节。本文分析了我国旅行社现有流程的得与失,按照流程再造的原则,提出未来中国旅行社流程和组织再造的方向。