创新机制加快发展为提前实现三年翻番目标而努力

营业部本届班子自2001年8月26日正式组建以来，深入贯彻落实省分行党委“三个坚持、五大工程”治行方略，以加快发展为第一要务，以提升省会城市行的核心竞争力、实现省分行党委提出的“做大、做强省会行”为目标，深化改革，稳健经营，内强管理，外拓市场，各项业务连续三年实现快速稳定增长目     

在新的目标定位下 完善和推进内部建设 提升分行营业部竞争力

当前，在农业银行成功上市后新的发展时期，为加快农行转型发展，把上海分行打造成为受人尊敬的商业银行，分行党委为分行营业部制定了新的经营定位，即分行营业部应立足“窗口、基地、品牌”的六字总体发展要求，在突出传略业务发展的同时、实现全面做大做强的发展目标。为了实现这个目标，分行营业部需要进行一番全方位的大改造、大升级。而就完善和推进内部建设来说，我认为，力求从以下四个方面提升营业部竞争力。     

整肃风纪 求真务实 推动各项工作

当前全行上下开展的整肃行风行纪活动，是深入贯彻落实党的十六大精神、提升全行整体形象、加快有效发展的需要。落实到营业部，就是要以快速发展为主线，做好“五个结合”，充分发挥营业部在全省农行的效益支撑作用、业务处理中心作用和营业窗口作用，真正做强、做大省会城市行。     

图片新闻

4月9日,省分行主持全面工作的党委副书记段钢赴省分行营业部调研。在听取营业部党委班子2007年以来工作及贵阳市基本情况汇报后。段钢同志对营业部党委班子一年来所开展的工作和取得成绩给予了充分肯定。并就营业部下一步的发展,提出了增强资金自给能力、提高中间业务贡献度、做精做强资产业务和加强内控管理,严防案件发生.确保平安经营等四点要求。     

六安市农行营业部就拓展弱势地区弱势业务进行调研

在省分行“强势拓展弱势地区弱势业务”经营思路的指引下，六安市农行营业部新一届党委深刻剖析困扰该部业务发展等方面存在的问题及原因，进行调研，思考对策。营业部是六安农行城区最大的多点行，肩负着拓展弱势地区弱势业务的重任，对于维护六安农行的窗口形象发挥着重要作用。但是目前营业部的经营实绩，     

关于广西农行营业部改革与发展若干问题的思考

农行广西分行新一届党委明确要把广西农行营业部办成广西农行系统业务发展的龙头,服务的窗口,改革的样板,企业形象的代表和创利的最大行。从而为营业部抓住机遇,加快改革与发展指明了方向。本文试以西方经济学、管理学以及现代商业银行运作的基本原理为指导,对广西农行营业部改革与发展作一些研究和探讨。一、广西农行营业部改革与发展面临的环境广西农行营业部改革与发展所面临的环境具有复杂性、多变性和客观性,只有对这一环境有正确的认识,才能把握发展机遇,增强办好营业部的信心。(一)正确把握当前的经济、金融形势。2003年,在伊拉克战…     

省分行营业部召开2006年三季度业务经营形势分析会

2006年10月13日至14日，营业部召开了2006年一季度经营形势分析会，营业部党委班子成员、审计驻肥办主要负责人、各支行行长、机关各部室主要负责人参加了会议。会上，营业部党委书记、总经理汪晓健同志作了题为《咬定目标 会战年末 为全面完成各项经营指标而努力》的报告，对营业部前三个季度的业务经营情况进行了总结，分析了经营形势，剖析了存在问题，对2006年余下的70天的工作进行了全面部署。     

拼搏路上留下的坚实足迹——中国工商银行甘肃省分行营业部经营发展纪实

中国工商银行甘肃省分行营业部位于甘肃省的政治、经济、文化中心——兰州市。近几年来,各商业银行不断加大对省会城市行人、财、物的倾斜力度,兰州的金融同业竞争日趋白热化。面对激烈的竞争形势。如何适应工商银行发展战略要求,积极培育和提高核心竞争力,推动营业部各项业务快速发展;如何充分发挥营业部的龙头带动作用,为甘肃省分行发展做出更大贡献,成为摆在营业部新一届党委班子面前的首要课题。     

关于省会城市行集约化经营的思考与实践

在市场经济条件下，转变城市行的经营机制，将城市行改造成为业务调控中心、信贷经营中心、风险控制中心和成本核算中心，对于一个经济欠发达地区的省会城市行具有重要的现实意义。本文阐述了甘肃省分行如何根据市场变化和客户需要进行经营管理创新，走出一条具有本行特色的经营管理道路。实现省会城市行的集约化经营，就是改变工商银行在计划经济体制下形成的“三级管理、一级经营”的运作方式，将省会城市行由管理型转变为经营管理型，实现集约化经营。因此，本文认为，按照城市行政改革的基本要求，坚定不移地走质量效益型的现代商业银行发展之路，是省分行营业改革和发展的必由之路。     

拚搏奋进创佳绩 激流扬帆再远航

2004年，宿州分行继续坚持以“三个代表”重要思想统揽各项业务工作全局，认真贯彻落实省分行新一届党委提出的《三年规划》，即抢抓机遇、加快发展、实现主要经营目标翻一番经营方略。立足宿州分行客观实际，以有效发展为主题，以优化结构为主线，以风险控制为前提，以经营效益为目标，以机制创新为动力，围绕年初确定的各项业务经营目标，大力开展整肃行风行纪活动，积极实施以基础管理、贷后管理、科技创新和人才培养为主要内容的“四大工程”，     

围绕经济发展主旋律 争当金融服务主力军

近期合肥市委、市政府立足合肥实际，确立了“工业立市”、“科技兴市”、“文化强市”的战略发展目标，并以“大发展、大建设、大环境”为工作着力点，强力推进合肥经济跨越式发展。合肥市经济的快速增长，进一步激活了合肥市的金融市场，也给作为省会城市行的营业部提供了更大的竞争平台和发展空间，实现了自身业务经营的良性快速发展。     

因地制宜 发挥优势 强化管理 确保质量——大力发展个贷业务 促进业务经营可持续发展

自2003年吴忠分行新一届班子成立以来，在区分行党委的正确领导和相关部门的大力支持下，针对本行信贷基础管理相对薄弱，资产质量较差的现状，将提升信贷管理水平，筑牢发展基础作为信贷管理的目标，牢固树立“以零售业务为基础。以批发业务为先导，做强做大个人零售业务”的经营思想，励精图治，锐意创新，大力发展个人金融业务，积极推进信贷结构的优化调整，信贷资产质量不断得到改善，经营效益逐年稳步提升。     

代理业务做精真抓实干创优

2003年，桂林分行代理业务营销管理中心在上级行及桂林分行党委的正确领导下，按照区分行“规范管理，大力营销，创新机制，打造品牌”和桂林分行“代理业务做精”的工作思路，重点突出抓好保险代理业务，以代理保险手续费收入计划为目标，加大市场直接营销力度，扩大业务代理范围，规范手续费人账标准，强化内部管理，创新经营机制，超额完成了保险代理任务，实现了保险代理业务跨越式的发展。全年实现保险代理保费收入1405．23万元，保险代理手续费收入212．43万元，完成区分行下达目标计划的141．62%，比上年增长188％，占桂林分行中间业务收入的16．21％。     

走出“边缘地带”——从郊区行基层分理处的生存现状看大城市行如何落实县域金融主渠道的战略定位

本文以湖北农行营业部为背景，从大城市郊区农行的发展现状中存在的一系列反差，提出当前要解决大城市行在目标定位、经营定位、市场定位、信贷政策等方面的一些模糊认识，探讨从落实县域金融主渠道的战略高度，进一步明确发展定位、找准目标市场、完善信贷政策、创新金融产品、优化经营机制、强化风险管理。做好做大郊区行资产业务。     

领导重视措施得力确保ACS顺利上线——人民银行石家庄中心支行营业部ACS上线纪实

中央银行会计核算数据集中系统上线是人民银行会计核算方式的一项重大变革,是顺应会计核算数据和会计账务处理集中化、管理扁平化和经营集约化发展的必然选择.石家庄中心支行营业部作为全国ACS试点行中第一个省会中支营业部,在ACS上线的组织、管理及具体实施方面做了许多有益的尝试和探索.     

履职能建效能 融管理于服务——省分行行营业部信贷管理部扎实开展效能建设活动

今年以来，省分行营业部信贷管理部紧紧围绕全行业务发展和业务风险控制两大主题，密切结合营业部年度综合经营目标，切实履行风险管理和信贷服务两大职能，扎实开展效能建设活动，为营业部信贷业务实现内涵式增长提供了有效的风险管理控制和高效服务支持平台。     

广西分行营业部城区行发展情况调研报告

作为广西首府的南宁市是广西金融资源最为丰富，最集中的区域，也是广西金融同业竞争最为激烈的市场。近年来，区分行营业部党委十分重视城市行的建设和发展问题，制定并实施了以城市行业务发展为重点和突破口的“12455”工程，使城区行业务步人快速发展的良性轨道，起到了辐射带动整个营业部发展的龙头作用。     

提升区分行营业部首府主流银行地位的思路

2005年，区分行营业部认真贯彻落实全区农行2005年工作会议精神，立足新的起点，提出了不良贷款占比下降3个百分点，人民币存款增加40亿元，实现经营利润4．7亿元，简称“3447”工作目标。为了实现这一目标，区分行营业部应以科学的发展观统领全行工作，以加快发展为主线，以创新机制为动力，以调整结构为重点，以争当第一为目标，以加强管理为保障的工作思路，实现发展速度、资产质量和经营效益进一步提高和可持续发展能力和核心竞争力进一步提升，实现把营业部办成领先于首府同业的国有商业银行。     

对玉林城区实行扁平化管理的业务经营调查

今年 4月 ,农行玉林分行对原五里桥支行、城郊支行、营业部合并为分行营业部 ,作为玉林分行业务发展的平台 ,扁平化管理的体制改革、激励与约束机制的创新显露出新的活力 ,业务经营出现了强劲的态势 ,经营效益显著提高 ,整体经营开始步入良性循环轨道。笔者通过调查认为 ,农行推行扁平化管理效果良好。一、实行扁平化管理业务经营合力凸现(一 )实行扁平化管理 ,实现了城区机构的精简 ,业务程序的简化、冗员的压缩、工作效率的提高、费用的合理配置。随“两行一部”重组后 ,机关人员不但没有增加 ,反而压缩了逾 30 % ,充实营业网点 7人 ,充实…     

依托专业营销平台把握行业发展龙头实现产险代理业务的跨越式发展

2003年，在区分行的正确领导下，区分行营业部牢固树立“争当第一”的观念，以市场营销为手段，以制度管理为保障，保险代理业务实现了跨越式发展。全年实现保险代理手续费收入335万元，完成区分行下达任务180万元的186％，其中产险手续费收入312万元，占比达93％；手续费收入在各项中间业务收入中的占比为17％，占比排名由第4位跃居第2位，基本实现了区分行提出的“业务发展龙头”的奋斗目标。营业部开展财产保险代理工作的主要做法。