加强企业管理 推进管理创新

改革开放以来，尤其是近十几年来，我国企业管理创新工作不断发展，取得了显著的成绩，一大批优秀企业、企业家、企业管理人员为此作出了很大的贡献，他们应当受到表彰，通过表彰可以传播他们的经验，让更多的企业分享创新成果的价值，借鉴成果创造企业的做法。因此，省企业联合会、省现代化创新成果审定委员会举办这次活动很有意义。     

投资未来，从投资员工开始

员工才是企业真正的财富。他们也是企业的所有经营资源中，能够不断创造新价值的宝贵源泉。投资自己的员工，正是投资企业发展的未来!     

打造企业核心员工

<正>企业间的竞争归根结底是人才的竞争,更准确地说是核心员工的竞争。核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某一方面“不可替代”的员工,主要包括企业高层管理人员、研发骨干等知识创新者、高级技术人员等。核心人才不仅在技术、管理上有自己的专长,更重要的是他们的技术、知识客户关系和资源在短期内劳动力市场上同类人才的数目相对较少,可代替性差。核心员工创造的价值与获取他们的成本,以及对于企业战略目标的实现具有高度的企业价值性,是企业的核心和灵魂,是维系企业发展命运的可流动因素,是企业生产运营和发展壮大的动力源泉。因此,企业必须增强核心员工的吸引力,并将其留住、激活。“激活”是对核心员工管理的一种主动作为,离不开对核心员工的吸引、保护、使用、评价、培育、留住、激励、约束等人力资源管理体系化职能。只有“激活”,才有利于吸引潜在人才,留住、使用现有人才,为企业创造更好的业绩。因此,打造企业核心员工,可从以下几个方面着手:     

从人文关怀到价值创造

"员工是企业最大的财富""员工是企业最大的财富,只有像爱护自己的孩子一样去关爱自己的员工,让所有员工都感受到公司大家庭的温暖,企业才能发展壮大。只有企业强大,才能为国富民强和创造和谐社会做出贡献。"对于企业关爱员工的价值,陈权中说他是这样认为的。     

寻找激励竞争力——文明创造价值

自上世纪60年代以来，当西方一些发展中企业开始以良性的心态将注意力集中转向企业内部组织建设上来之时．随之而来．在企业内部实行有效的股份制变革也掀起盖头来。企业通过实行“持股制度”．让员工与企业共同分享成果时．也同时承担起一种责任。这种方式．不仅促进了劳动者参与企业管理的热情。由于成果的分享．同时也让劳动者在分享成果时找到了自我价值，赢得认可和尊重的快乐。     

培育世界级人才 托起中国工业化大业

在市场竞争中，企业最珍贵的是人力资源。管理者和员工的归属感、积极性和技能、素养是企业竞争力的基本要素。借鉴发达国家的企业人力资源管理经验是必要的，但创建适合中国企业特点、“本土化”的人员选拔、配置、激励、培训和管理制度则更为关键；尊重职工、鼓励参与，使员工在企业有机会实现自己的价值并分享企业发展的成果，保障合法权益，是我们必须坚持的“以人为本”原则。     

星巴克经营的是人的事业

星巴克的崛起靠的不是营销技巧,星巴克经营的是人的、事业。我认为公司必须尊敬员工并激励他们,与那些对公司有长期价值贡献的员工分享公司成功的果实。公司创建良好的文化土壤和氛围,真正能够让员工伙伴感觉到尊重和快乐,他们会再用行动把自己的快乐传递给顾客,让顾客感受到温暖笑意的延伸,感受到优质体贴的服务;     

核心员工的激励

核心员工是企业价值的主要创造者，一般来讲，企业80％以上的价值和利润是由最核心的20％员工创造的，这些员工是企业核心能力的根本来源，是企业发展壮大和获得持续竞争优势的动力。那么，什么样的员工是核心员工？怎样有效地利用核心员工，激励其发挥最大的潜力去实现企业的目标，使他们长期高效地为企业创造更多更大的价值呢？     

股改就是创业者革自己的命

为什么很多企业不愿意做股改呢？简单来说,股改就是企业的创立者革自己的命．把原来属于自己的权益让全体公司的员工来分享。股改带来最大的变化有二：第一是利益要大家一起分享,不再只是创始人和原始股东分享利益;第二是既然分享了权益,那就要给机会人家说话。     

为新员工传道解惑

分享“工作秘笈”。这是让新员工迅速适应岗位的最佳方式。有一家公司挑选了10名入职已达两三年的老员工，因为他们既有经验，同时还没有忘记自己做新人时的感觉。这10名口才不错工作出色的员工十分坦率地解答了新员工心中的各种疑惑。     

知识型员工的管理和激励策略

<正> 知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。 知识型员工往往是充满个性而难于驾驭的。要管理好知识型人才,使其尽心尽力地为企业服务,企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们,而应从人文关怀的角度加以管理和激励。     

开发员工的隐性知识——解析“一汽大柴”的人力资源管理模式

本文以一汽大连柴油机厂为例,通过对其人力资源管理"五论"的模式的分析,提出了企业价值创造来源于员工隐性知识开发与转化的观点.同时指出企业要开发和利用员工的隐性知识应注重激发员工贡献隐性知识的积极性,建立将员工隐性知识转化为企业知识的制度模式和创造员工分享知识的组织文化氛围.     

提升员工满意度的三步棋

美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。尤其是在知识经济时代，知识员工的价值创造对企业的生存发展有着更为重要的意义。员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，一是继续留在企业但已失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。     

企业价值分享的原则、形式与机制 ——一项多案例比较研究

随着人力资本主权时代的到来,企业与员工进行价值分享成为业界和学界的关注重点.但是,现有研究并未揭示企业进行价值分享的原则、类型,也未对价值分享实践的机制进行提炼总结.文章基于三家企业的案例,对价值分享的原则与形式进行了探讨,并构建了企业价值分享的整体体系.研究发现,价值分享包括四个构成要素,即受益对象、使用工具、获取条件和价值体现;价值分享有三个原则,分别是员工与企业无风险联动的分享原则、员工与企业等风险联动的分享原则和员工与企业过风险联动的分享原则;以价值分享中员工是否需要出资和企业是否递延分享为标准,归纳出四种企业价值分享形式,分别是薪酬形式、现金递延分享形式、员工持股递延分享形式和项目跟投利润分享形式;同时,按照价值分享原则和形式之间的关系,可以总结提炼出企业价值分享的三重机制.     

五步串起人力资源管理体系价值链

人力资源管理的终极目标,就是通过对价值链的管理,实现人力资本价值的持续最大化.价值人力资源管理体系是由价值创造、价值承诺、价值常态化、价值评估、价值分配五个环节组成,各个环节相互作用,将企业打造成一个价值平台,平台中的个体被激活,上下同心,有能力的员工都可以通过这个平台分享自己创造的价值,由此提升企业在同行业中的竞争力,帮助企业更好地发展.     

文化 学习 人才

<正> 文化是企业的灵魂企业经营中有一个"坎理论",发现企业成长过程中一般要经过技术、营销、管理、理念、战略、文化六道渐次升高的坎,凡达到一定规模的企业,往往依靠文化来进行管理。企业文化的发展大致经历了三个阶段,一是创造员工价值阶段,二是追求外部顾客价值阶段,三是顾客价值阶段,这也是企业文化的最高境界。企业共同的价值取向应该是调动一切可利用资源为顾客创造价值,这个顾客包括外部顾客和企业员工,外部顾客价值是由员工创造的,如果企业只重视为外部顾客创造价值而忽视了员工的价值,终将会因为员工的不满而无法保证外部顾客的价值。员工的抱怨往往比外部顾客的抱怨更可怕,外部顾客的抱怨损失的只是一块市场,而员工的抱怨则可能弄垮整个企业。当企业文化的基本理念出现偏     

人力资本的价值分配与企业创新

本文以2009~2017年沪深A股上市公司为样本,研究了企业价值分配结构中员工的分享比例对企业创新产出的影响。研究发现:价值分配结构中员工分享的比例(包括全部员工分享比例和剔除高管后的普通员工分享比例)越高,越有助于企业的创新产出,对发明专利、实用新型专利和外观设计专利均有促进作用。相对于国有企业,人力资本价值分配比例对企业创新产出的促进作用在非国有企业中更加显著。相对于低内控质量的企业,人力资本价值分配比例对企业创新产出的促进作用在高内部控制质量的企业中更加显著。进一步研究发现,人力资本价值分配比例的提高不仅对企业创新产出有促进作用,而且对企业创新效率也有促进作用。本文揭示了价值分配过程中对于员工的薪酬激励如何影响企业创新,为上市公司要素分配体系的设计提供了参考。     

对薪酬管理的几点看法

合理的薪酬可以鼓励员工极大程度的发挥自己的潜能，努力提高自己的业务能力、综合素质，为企业创造更大的价值、以满足企业不断发展的需要。     

理解与满足员工需求是提高企业内聚力的重要保证——浅谈企业内部公众关系之员工关系

内聚力是企业发展的源动力，成功的企业无不显示着众志成城的威力。现代公共关系理念为企业内聚力的形成和提高提供了理论依据，其表现之一，就是倡导人性化管理：从理解与满足员工的需求入手，让员工以主人翁姿态投入工作，使员工既能在劳动中体会喜悦，又能从创造中获得分享，使每一位员工都能在团体的环境中实现个体的价值，从而实现企业内聚力的极大提高。所以说，理解与满足员工需求是提高企业内聚力的重要保证。     

快乐公司:企业的理想境界

使员工在企业中工作能够分享到无尽的快乐,是企业发展最理想的境界.什么是快乐公司?对股东来说,意味着公司有持久创造利润的能力;对员工来说,在这样的组织里除了薪水之外,还能得到更多来自精神层面的满足.