电力企业的一体化管理

如何选取合适的企业管控模式,管理日益复杂的业务和组织体系,实现总部对战略、职能、业务、资源、信息等方面的有效管控,实现从＂做大＂到＂做强＂的历史性转变,是很多电力企业面临的更为严峻的挑战。     

县企会计核算闭环管控信息化应用研究

国网吉林电力集安市供电公司以拉动企业的整体经营链条为核心,借助大数据、BA（业务分析）分析等新信息技术,建立＂信息实时反映、过程实时管控、结果实时监督＂的财务监督管控及经营数据分析平台,构建起＂县级供电企业基于信息化平台会计核算管理闭环管理的创建与应用＂项目,助力企业提质增效,实现管理突破,企业决策层轻松驾驭大数据,有效深度挖掘企业数据资产价值。     

纵深推进海外项目管控

企业需要明确管控重点,并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制,来保障项目管理符合企业战略发展目标,实现企业海外业务的稳健成长。随着企业海外战略的不断纵深推进,海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出,海外项目经营风险累积效应愈来愈大,如何强化监管,规避海外项目经营风险,确保企业经营目标实现成了当下企业＂走出去＂不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。     

“四位一体”综合管控机制创新实践

综合计划管理是企业控制管理的重要内容，是企业经营活动的基础。为适应“三集五大”体系建设，国网甘肃省电力公司金昌供电公司（以下简称金昌公司）针对企业经营管理中存在的薄弱环节。按照“强化统筹管控、加强过程跟踪、严格监督考核、提升管理绩效”及实现“对管理的再管理。对执行的再监督”原则，着力构建综合计划为统揽、财务预算为支撑、同业对标为抓手、绩效考核为手段的“四位一体”统筹管控机制．有效提升了综合管理水平。     

项目成本管理：品鉴三个案例——项目成本管理的方圆之道

近年来,建筑市场竞争日益激烈,原材料、人工费等要素价格快速上涨,企业成本压力不断加大,改进和加强项目成本管理,有效推进降本增效,成为了施工企业十分关注的问题。当前,企业在对项目成本的管控中,存在的诸如注重事后数据归集,忽视事前成本预控;注重＂工料机＂的费用节约,忽视对＂质量、进度、安全成本＂的考量;激励奖惩机制不健全,成本管控措施难以落到实处;企业层面对项目成本的管控弱化,成本管控风险加大等问题,已很难适应行业成本管理的新变化。为了有效应对这些新变化,施工企业在项目成本管理方面,展开了不懈探索和实践,涌现了像中建五局——＂项目成本管理方圆图＂、中铁十四局三公司——＂项目完全责任成本管理＂、山西三建——＂项目责任成本全奖全赔的终结兑现＂等一批取得较好管控效果的案例,本期邀请这些企业家重点介绍他们在项目成本管控的经验和做法!     

煤炭供应链管理中的资金融通与管控创价机理研究

物流、商流、资金流、信息流是＂一站式煤炭供应链管理服务＂必不可少的四个基础要素,资金流流通的顺利与否直接影响煤炭贸易的进程。煤炭物流企业的短期快速融资及管控好资金流是管控整个煤炭供应链的神经,理清创价机理是建立资金管理模式的理论基础,管控模式是实现资金有效运行与控制的操作内核。     

RS10/MRO让“修造”变“智造”

南车长江车辆有限公司（简称＂长江公司＂）成立于2007年11月,是由武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、戚墅堰机车车辆厂、铜陵车辆厂5家货车企业重组整合的国际一流水平、亚洲最大的铁路货车制造企业。长江公司总部与各分公司采取了＂操作管控型＂的管控模式,利用北自所的RS10集团管理解决方案来支持这种复杂的管控模式。     

成本管控“五大模型”的建立与实施

降本增效是企业管理永恒的主题,在产品同质化竞争日趋激烈的市场形势下,成本管控效果成为企业盈利水平的决定性因素。为了提高成本管控绩效,加强各成本要素的动态控制,实现炼钢工序成本的持续降低,需要对成本管理的理念和方法进行不断探索和创新,建立成本管理的有效工具。为此,总结近几年成本管理实践经验,对炼钢成本管理系统流程进行提炼,建立了成本管控的＂五大模型＂,即预算控制模型、对标模型、分解控制模型、物资稽核模型、统计核算模型。     

对煤矿实行“四位一体”经营机制充分发挥内部银行调控作用的初探

对煤矿实行“四位一体”经营机制充分发挥内部银行调控作用的初探马渤苒＂四位一体＂经营机制是改革开放以来，在实践中逐步形成的，适合煤炭工业特点和实际的一种科学管理方法。所谓＂四位一体＂是指：承包经营、内部核算、内部银行、经营调度。这四种机制同时运用于企业...     

构建风电安全生产管控数据中心

风电安全生产管控数据中心基于国际领先的系统平台,先进的管理思想,结合国内外电力行业信息化建设最佳经验,从综观全局、统一管理的需要出发,将分散的、多平台的生产信息、管理信息和决策信息组合在一起,合理规划发电企业信息流、资金流和物资流,为发电企业优化运行、增强设备可靠性、保证安全生产、降低运行成本、提高企业经济效益提供支持平台。建设目标和架构建设目标风电安全生产管控数据中心的建设目标是实现“三级管理、构建三个中心”,即:集团、分公司和风场三级分层管理,建立管控中心、实时监测中心和应急指挥中心。建立标准统一、集成度高、可扩展性强、功能强     

煤炭企业集团成本管控体系建设探讨

文章结合煤炭企业集团成本管控现状,阐述了企业通过理顺管理流程、压缩管理层次、以先进的绩效评价为导向,实行指标纵向和横向分解相结合的成本管控模式的实践,介绍了＂事前预测、事中控制、事后总结＂的过程控制为主导的大成本管理理念。     

煤炭企业集团化发展中的风险管控

正煤炭企业在集团化、多元化发展时,有效的风险管控是企业健康可持续发展的有力保障。煤炭企业要按照"产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学"的现代企业制度基本要求,全力构建"目标一致、权责明确、相互制衡、运转高效"的企业风险管控机制,确保逐步实现企业发展目标,打造实力雄厚、管理高效、机制健全、适应市场规律的现代化煤炭企业集团。     

大型建企信息化发展如何

随着大型建企业务规模的不断扩大,企业管控正朝着集约化、标准化、专业化方向发展,通过搭建集中、集成化的信息系统,实现＂信息企业、智慧总部＂要求。     

从顶层设计规划建企“十三五”

建筑企业＂顶层设计＂有三个重点：第一是做什么？即战略定位和商业模式的选择;第二是谁来做？即组织架构和经营机制的优化;第三是怎么做？即企业管控和运行机制的建立。＂顶层设计＂原是工程学术语,本意是统筹各层次、各要素,从全局的角度,综合协调,寻求解决问题之道。建筑企业＂顶层设计＂是指运用科学系统论的方法,对企业中长期发展进行系统化的规划,从而实现建筑企业的管理升级,提高企业战略高度,谋求企业更大、更好的发展。     

跨越扁平化管理三道坎

施工企业普遍存在“战略迷失”“组织臃肿”与“管理失控”三大病症,要想实现扁平化管理的目标,必须跨越战略定位、组织优化与内部管控这三道坎。     

对义煤集团强势发展战略实施的思考

管理团队根据企业发展的内外部环境,制定强势起步、强势跨越、强势腾飞的＂三步走＂发展战略。强势起步阶段目标的实现,给企业发展带来更多机遇,在总结该阶段发展经验的同时,企业认识到存在的挑战,积极应对,为实现强势跨越阶段的目标奠定基础。     

“1+N”现场作业风控优化

<正>“1+N”现场作业风险管控通过科学实用的分级评估方法,与分级管控措施现场落地相结合,有效配置资源、立体管控风险,最终实现作业安全。实践证明,整体机制运作良好,发挥了有效管控风险的功效。安全生产是民生大事。电力行业作业风险评估与管控是风险管控的关键,管控或监督不严往往容易引发人身安全事故。因此,电力企业必须保持居安思危的意识和常抓不懈的安全举措,以目标、问题、结果为导向,统筹制定管理、技术、模式创新举措,不断优化作业风险管控,达到防御型、恒久型、本质型安全目标,从而推动实现本质安全型企业建设。     

加强电建企业施工项目成本管控

成本管控是企业经营发展的永恒主题,企业核心竞争力的提高必须创新经营管理的思路。电建施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的核心,施工项目管理应建立＂以合同管理为中心、以施工管理为重点、以提高经济效益为目的＂的管理体制及运行机制,     

精益化管理在企业财务管理中的重要性

围绕精益化的内涵阐述了在现代企业管理中,尤其是在财务管理方面,包括企业持续盈利能力、成本管控、筹资管理、投资管理、经济增加值最大化目标等,在原管理模式下进行创新管理,实施精益化管理势在必行。因此,积极推行财务精益化管理,要做到以制度落实为核心,提升企业执行力;以流程化运作为驱动,提升企业管理力。在确保财务战略目标实现的基础上,采取全员参与、全过程控制、全方位管理的方式,来保证企业战略大目标、大环境的实现。     

精益化管理 打造卓越可靠性

供电可靠性是衡量供电企业管理水平最重要的指标之一。经过多年的实践、提升和总结,浙江省嘉兴电力局（以下简称嘉兴电力局）逐渐形成了＂建管控1＋1＋1,打造卓越可靠性＂的供电可靠性管理工作机制：即通过建设一个坚强电网,夯实可靠性物质基础;通过创新一系列工作手段,强化可靠性管理力度;通过完善一整套指标管控,实现可靠性指标精益管理,着力塑造＂卓越可靠性＂品牌,持续提升企业综合实力,满足地方经济快速发展。