海尔SBU经营机制的深层次思考

如何将目标、市场和分配等三个基本元素整合为一种管理机制,海尔独创性地采用了SBU经营机制.SBU机制最终也是解决管理的"老大难"问题,即目标制定与实施、考核与薪酬、激励与改进.当然,任何一种模式都很难以兼顾企业发展与员工发展,很难平衡各方利益关系,真正做到竞合和双赢.海尔也不能例外.     

张瑞敏激情SBU

2002、2003和2004年，海尔连续三年的发展主题都是“速度、创新、SBU”。这三者是一体关系，共同构成了一个广义的“大创新”范畴。速度指的是创新的速度，创新指的是高速度的创新，而创新和速度都是依靠SBU实现的。SBU是创新和速度的主体，是“大创新”的根本。“大创新”的目标和效果都直接指向用户，即创造用户价值、创造用用户，即创造用户价值、创造用户资源、创造用户忠诚度。     

海尔SBU经营机制探讨

2002年,海尔的SBU经营机制一经推出,就在社会上引起了很大的反响,大部分学者认为SBU比利润中心更加全方位和市场化,使企业既能享受模拟市场交易带来的高劳动效率,又能保证整个价值链战略方向的一致性。SBU的运作原理究竟是什么,其理论上的科学合理定位值得我们做进一步的探讨。     

海尔集团SBU再造机制的案例研究

随着经济全球化的深入和3C时代的到来,有速度的创新和快速满足顾客需求的能力已成为企业核心竞争力的重要体现。海尔集团在以市场链为纽带的流程再造基础上实施了SBU再造机制,在速度和创新两方面取得了良好的效果。本文通过对海尔SBU再造机制的案例研究,系统分析SBU再造机制的做法,并基于案例事实的发现,探索其深层的理论意义。     

SBU模式下，如何考核“企业内部老板”

自SBU模式在海尔取得成功后，目前有很多企业在陆续借鉴和学习这种运作模式。BLB集团就是其中的一个代表。作为国内功能糖行业的旗舰企业，2006年BLB开始实行SBU运作模式，旨在提高企业对市场的反应速度，促进管理人员的市场意识，并提高其经营管理技能。然而，SBU模式下，企业原有的绩效考核体系已经不能适应，那么，该如何设计与其相匹配的绩效考核体系呢？结合我们为BLB集团提供的咨询方案，现将设计步骤总结如下。     

如何管理销售人员？

海尔通过市场链使得一线员工成为一个小SBU（战略单元），而BS公司的“打造绩效马达”、“销售‘荣辱榜’ ”、“技术人员做销售”等三个销售管理原则却更加触动了每一位营销负责人……     

生存于刀锋的竞争模式

从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种新的国际化战略，也是其实现持续发展的新模式，从形成机理上看，“人单合一”是张瑞敏市场链思想的深化，是“每一个人都是一个SBU”理念在广度和长度上的延伸。张瑞敏赋予了这简单四个字以一种相当高的地位：“海尔模式，就是“人单合一”！”     

1个海尔变3万个

<正> 在上世纪初,企业谁做得快谁就会取胜,比如福特;上世纪六、七十年代,企业谁做得好谁就会取胜,比如日本制造业崛起;信息经济时代,谁做得对谁就会取胜。海尔要成为世界白电前三强,前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为 SBU(策略事业单位)。中国乃至世界各国的企业,我认为现在都     

2013年度中国企业管理榜最佳企业

海尔自1984年创业以来,始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经了名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段。随着互联网时代的到来,海尔也顺势进入了第五个战略阶段——网络化战略阶段。在网络化战略阶段,海尔实施两个战略转型:一是企业转型:从"卖产品"转变为"卖服务";二是商业模式转型:从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构也应需而变,从传统的"正三角"转变为"倒三角"组织,让每个员工都直接面对用户和市场,实现了组织的扁平化。在人单合一双赢模式的指导下,海尔实现由传统大型企业转型为开放的由利益攸关方及用户共同参与的平台型企业,让用户需求与世界一流资源在海尔开放     

从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排

在管理创新上,海尔集团(以下简称海尔)经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC(Overall every contral and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法,主要目的是"日事日毕,日清日高;人人都管事,事事有人管")到"吃休克鱼"方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的以"市场链"为纽带的业务流程再造(1999年开始)乃至于今天的策略事业单位SBU(StrategicalBusiness Unit)等三个阶段。其中,第三个阶段的管理创新,实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨,突破     

海尔文化推动-海尔人创造奇迹

<正> 从一家濒临破产的小企业,成长为享有世界声誉的企业集团,海尔的产品行销五洲,海尔的员工来自世界各地。正是生机勃勃、创新不止的海尔文化,成为海尔人创造奇迹的强大动力。——兼收并蓄、创新发展在海尔,到处可见的一条标语给人印象深刻:"迅速反应,马上行动。"这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说,这八个字体现了海尔的市场观和服务观,也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事,就是"观念革命"。这种观念的革命,渗透到海尔的方方面面,并被海尔人     

企业管理的计划工作和目标管理——以海尔为例浅析战略和SBU的实施

在管理活动实践中,计划工作作为一个过程,是一座桥梁,连接起现在和将来要达到的目标。而目标管理一直以来都是一种行之有效和广泛运用的管理方法,被称为“管理中的管理”。本文将简要论述计划工作和目标管理的相关理论知识,重点就海尔的事例说明计划工作中目标管理的实际应用,包括海尔的国际化战略和目标、海尔在管理模式改革中提出的SBU,及其应用与优越性。     

青岛海尔 敏捷服务突破“生产围墙”

“我希望能打造一个模式,让创新的基因融入到每一个员工身上,给员工创造一个平台,每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”海尔集团首席执行官张瑞敏说。如何从产品到客户,海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。构成了海尔发展方式的根本性转折,海尔实现了流程再造。     

以SBU创新增值为核心 全力打造企业竞争力——海尔集团有限公司财务战略管理成果

获奖理由 海尔成立以来，一直在创造着跨越式发展的神话，成长为中国最受尊敬的企业之一。然而，企业发展越快，对财务工作的考验也越大。为适应企业快速发展的需要，更为提高企业竞争力，海尔集团的财务工作紧紧围绕企业战略发展目标，以建设SBU经营管理体制为契机，不断优化会计流程．提升财务职能。如今，海尔集团的财务管理工作，已经成为支持企业全球化品牌战略实施的核心环节。     

海尔:让每个人都成为自己的CEO

张瑞敏参透了老子"无为而治"的思想。他认为,企业管理的最高境界是"群龙无首":每条"龙"都很有能力,每个人都把工作做到最精细,希望"每个员工成为自己的CEO"。所以,海尔在互联网时代,追求"三无目标":企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。     

用文化管理企业是现代管理的重要特征

一、现代企业的文化管理的特征 1.创新文化.创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中"人无我有,人有我优,人优我转"的理念和"穷则变,变则通,通则久"的游戏规则.从制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识,制订和选择多套应变方案.因为新经济的特征之一就是创意经济,根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道.     

管理持之以恒 市场反映迅速

进入青岛海尔，无论是在车间、餐厅、工业园区。无时无处不充溢着海尔“话”。其实细究海尔的企业文化很简单，也很直白，可贵的是由海尔人对此进行了诠释并完善地形成了一个文化系统，并深入到每一位员工心中。每一位员工都清楚企业的方针、目标、作风、精神及自己在企业中的位置。海尔也为每一位员工进行了职业生涯设计，企业与员工之间是互动的，     

从海尔SBU看企业内部市场化及考核激励安排

在管理创新上，海尔集团(以下简称海尔)经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC(Overall every contral and clear)管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的以“市场链”为纽带的业务流程再造(1999年开始)乃至于今天的策略事业单位SBU(Strategical Business Unit)等三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上     

泉清为有活水源——江苏克胜集团股份有限公司建设学习型企业纪实

到江苏克胜集团采访,发现每个员工的办公桌上都有一份《观念革命造就海尔》讲义,看我们一脸不解的样子,克胜人力资源部经理对我们说:“前几天公司组团到南京学习海尔文化和管理模式,回来后,将学习内容打印成册,分发给每位员工,要求大家都来学习提高。” 其实,建设学习型企业,使培训成为     

互联网时代的海尔财务共享之路

2006年,为适应互联网时代、实现企业的战略转型,海尔集团财务团队确立了"规划未来,引领双赢"的战略定位,并创新"事前算赢"的财务管理模式,其中建立财务共享服务中心是实现海尔财务战略目标的重要前提.充分利用互联网资源,打造云+端的互联网模式的共享服务中心,使得海尔财务可以成为企业战略的重要制定者、承接者和推动者,也是海尔商业模式成功实现的重要基础.