善用渠道策略,创造竞争优势

<正> 进入21世纪,越来越多的企业发现,在产品、价格乃至广告同质化趋势加剧的今天,单凭产品的独立优势赢得竞争已非常困难。正如整合营销传播理论创始人美国西北大学教授Don Schultz指出:在产品同质化的背景下,唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。 未来企业的竞争,不仅是产品的竞争,更是营销渠道的竞争。     

我国手机市场营销渠道发展新趋势

整合营销传播理论创始人D.E舒尔茨曾说:进入20世纪90年代后,惟有“渠道”与“传播”能产生差异化的竞争优势。渠道的作用在我国手机市场显现的十分突出,大量的手机库存使得以消费者为中心的完全买方市场几乎成为了现实。对于厂商来说,谁占有市场,谁就占有先机,就能够获得持续发展的基础。渠道是产品进入市场的有效途径,是产品生产者与市场联系的桥梁,掌握和控制销售渠道就掌握、控制了市场。如今,手机在功能、外观、价格乃至广告等方面都趋于同质化,单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困     

雨润火腿营销渠道冲突分析

近年来,企业已经很难通过产品策略、价格降低、促销这些战略来获取竞争优势。所以很多企业希望能够找到一种新的战略,能使自己在激烈的市场竞争中保持持续优势。整合营销传播理论创始人、美国西北大学教授DonSchultz指出,唯有“渠道”和“传播”能获得异于他人的竞争优势。因此,大多数企业的关注重心已转向渠道,以此作为其克敌制胜的武器。基于以上认识,本人对雨润火腿的渠道冲突现状进行系统的分析,试图寻找适合雨润处理火腿渠道冲突的方法,推进雨润分销渠道的发展和变革。     

华龙抢滩“蓝海”

“蓝海”指利用自己优势所获得的市场。相对于“蓝海”来说，“红海”则指已经处于微利竞争的市场。饮料行业的竞争之惨烈是有目共睹的，看似“红海”。危机重重，实则蕴涵了一线生机。如何在浩瀚的“红海”中发现平静的“蓝海”。如何运用营销创新来创造蓝海。如何有效运用产品差异化、渠道差异化、试点市场的概念来切实运作市场？这是华龙冲击饮料市场思考得最多的问题。     

房地产服务差异化如何创新?

房地产服务的差异化要比一般商品难。房地产服务创新是差异化竞争的利器。运用高科技手段加速升级服务差异化竞争力。服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征,以战胜竞争对手,在服务市场立住脚跟的一种做法。目的是要通过服务差异化突出自己的优势,与竞争对手相区别。     

快速消费品行业分销渠道整合趋势

任何一个行业在其“导入、成长、成熟、衰退”整个生命周期的各个阶段，对分销渠道的要求是不同的，因而在产品生命周期的整个过程中始终保持竞争优势的分销渠道是不存在的。为此，企业要保持分销渠道的相对竞争优势，必须基于市场、竞争、科技等客观条件的变化，在科学分析的基础上不断创新分销渠道战略。我国已加入WTO，随着市场经济体制地不断完善，国内市场正在逐步开放，市场竞争日趋加剧，快速消费品行业的微利时代已经到来，迅速缩减的利润空间使得快速消费品企业不得不寻求新的渠道战略，以保持企业的持续增长力。     

论企业销售渠道的变革与创新

市场在变 ,竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性 ,要求企业经营更加深入化和细致化 ,从而提高市场资源的可控度。竞争的现实促使着企业不断进行着技术、产品和推广方面的创新。然而 ,在渠道方面 ,我国大多数企业沿用的仍是经营初期传统的渠道模式和管理方式。销售渠道作为企业最重要的资源之一 ,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现 ,因此对销售渠道的重新整合和创新对企业来说至关重要。一、渠道的变革与创新(一 )创造厂家与零售商的互惠协作关系 ,重视把产品卖给消费者 ,而非…     

家电连锁业渠道变革之战

<正>渠道,历来是商家必争之地。渠道决策对于一个公司在其感兴趣的市场上获得全面生存和成功方面扮演着一种重要的战略角色。渠道完成了企业产品向利润“惊险的一跃”,特别是在买方经济下,企业发现仅仅通过产品、价格、促销等这些战略来获取竞争优势已经变得越来越困难了。而渠道,作为一种关键性的外部资源,它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。如果运作与管理得当,它将有助于企业迅速扩大市场占有率,树立品牌形象,培育忠诚用户。而且,渠道是不易被竞争对手所模仿、可以使企业创造出强大和持久的竞争优势的资源。     

华龙抢滩“蓝海”

“蓝海”指利用自己优势所获得的市场,相对于“蓝海”来说,“红海”则指已经微利竞争的市场。饮料行业的竞争之惨烈是有目共睹的,看似“红海”,危机重重,实则蕴涵了一线生机。如何在浩瀚的“红海”中发现平静的“蓝海”?如何运用营销创新来创造蓝海?如何有效运用产品差异化、渠道差异化、试点市场的概念来切实运作市场?是华龙冲击饮料市场成败的关键。华龙与统一合资进入饮料行业终于进入实际运作阶段。饮料行业是一个竞争十分激烈的行业,而且行业垄断基本形成,今天中国饮料的五座大山(可口可乐,百事可乐,娃哈哈,康师傅,统一)十分强势,此时…     

战略选择超越两难

波特1980年出版的《竞争战略》及1985年的《竞争优势》使一般战略的概念得以广泛的流行和传播。他认为企业有三种一般战略可供选择：成本领先、差异化、集中化。而集中化战略又是在较小的细分市场上或采用低成本或采用差异化，因此企业实际上是在成本领先和差异化战略之间进行选择。波特指出，企业应避免陷入“左右为难的境地”，既没有     

经销商如何赚取更大的财富

<正>越来越多的企业发现．在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天,单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上,在产品“同质化”背景下．只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势。     

国产手机销售渠道变迁与创新

<正>自从1999年国产手机登上舞台之后,手机市场的竞争日趋激烈,而销售渠道的竞争成为其中的重头戏。回顾过去几年来手机渠道的变迁,可以发现并总结出其中很多规律性,而这种规律性也存在于其他消费类产品的渠道变迁中。1.总代理制。在2000年以前,手机销售渠道几乎是清一色的“总代理制”。其典型的货物流向是:总代理从厂家拿货之后,批发给区域代理,区域代理再批发给市级代理,最后,再由市级代理批发给零售商。从厂家到最后的零售商     

渠道生存力

企业间的竞争越来越体现为供应链的竞争,而处于供应链下游的“渠道链”在创造整体链条竞争优势方面越来越体现出不同寻常的能力。由中国和世界诸多的知名品牌,我们可以明显地看到“渠道链”的这种不寻常能力帮助它们取得了多么大的成功。本文将“渠道链”的这种不寻常能力称为“渠道生存力”。这些处在不同行业、有着不同竞争环境的企业,正是依托于各自渠道模式建立起来的强劲的渠道生存力,逐步创造出企业竞争优势,进而成为行业和地区的领导者。本文将重点阐述渠道生存力的概念及其内涵,为提高企业渠道管理水平提供一种思路。一般来说,渠道…     

网络环境下家电企业的渠道变革

营销渠道,历来是家电企业竞争的重要环节。因为,渠道最终担负着完成企业产品向利润转化的“惊险的一跃”。特别是近年来,在产品供过于求和严重同质化的局面下,企业发现,仅仅通过产品、价格、促销等这些战略来获取竞争优势已经变得越来越困难了。而渠道作为一种关键性的外部资源,它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。如果运作与管理得当,它将有助于企业迅速扩大市场占有率,树立品牌形象,培育起一大批该企业品牌的忠实用户;更重要的是,由于渠道优势需要多年时间才能建立起来,所以渠道不易被竞争对手所模仿,是企业创造持久竞争优势的资源。     

渠道生存力

企业间的竞争越来越体现为供应链的竞争，而处于供应链下游的“渠道链”在创造整体链条竞争优势方面越来越体现出不同寻常的能力。由中国和世界诸多的知名品牌，我们可以明显地看到“渠道链”的这种不寻常能力帮助它们取得了多么大的成功。     

创建企业优势分销渠道研究

<正> 在买方市场环境下,企业之间的竞争优势已从产品优势、价格优势、品牌优势发展到了渠道优势。越来越多的企业发现如果拥有一条配置合理的分销渠道,可以为企业在成本、管理、销售等方面带来优势。分销渠道优势已经成为一种新的、不可或缺的竞争优势。一、传统竞争优势面临的挑战企业要谋求发展,十分关键的一点就是要拥有自身的竞争优势。就传统竞     

从盈亏临界点透视企业竞争优势

在市场经济环境下，企业之间的竞争是不可避免的现象。如果说20世纪是“竞争的世纪”，那么，21世纪将是“竞争力的世纪”。企业能否在以竞争力为主导的21世纪立于不败之地，关键在于企业是否具备竞争优势。企业所具有的竞争优势的显著性与持久性最终取决于企业在多大程度上能够在成本和差异化有所作为。因此，企业的竞争优势包括低成本优势和差异化优势。而企     

机床企业在市场竞争战略中的差异化分析

在机床企业市场竞争中,差异化竞争战略是体现机床企业竞争力的基本形式。本文以提高机床企业市场竞争力为出发点,从企业形象的差异化、价格差异化、渠道差异化以及服务差异化四个方面对机床企业在市场竞争中差异化战略的实施作出了研究与探讨。     

中小物流企业经营中的差异化竞争策略的应用研究

随着经济和贸易全球化的不断发展,中小物流企业的竞争环境日趋严苛。企业规模决定其无力与跨国公司及大型物流企业正面交锋。采用差异化竞争策略可帮助中小物流企业满足客户差异化需求,避免服务的同质化,增强企业的核心竞争力。文章提出了定位差异化、市场差异化、客户差异化和渠道差异化竞争策略的实施方案以助于中小物流企业适应市场竞争的需要。     

创新竞争与竞争优势

以往的创新研究局限于一维市场结构：所有企业的创新能力都一样，谁也不占优势。实际上应根据企业创新能力的不同特征，加以分类，形成高维市场结构，研究此结构下的创新竞争。本文首先证明在高维市场结构下创新竞争均衡点惟一，进而指出何种类型企业具有优势，最后说明合资研究对竞争优势的影响。