某建筑企业集团管控咨询案例

随着企业规模的扩大．总部对下属企业如何管理好的问题正困扰也在一些集团型企业．集团企业管控不力则是导致下属企业各自为政、整体价值无法发挥的重要原因。     

全面预算管理在泰达控股的实践

我公司（泰达控股公司）是天津市经济开发区内最大的国有企业，负责开发区内的基础设施建设，是以公用事业为基础产业的大型国有集团型公司，下属企业包括水、电、气、热等开发区公用事业及市政、污水、公交等开发区公益事业公司。多年以来，在经营管理过程中，努力适应体制、市场和经营方式的变化，不断调整、改进预算管理模式并付诸实践。现将我公司预算管理模式转变的过程、当前的模式做法和效果作简要阐述。     

浅谈集团内部不动产转让涉税问题及税务筹划

随着经济的发展,我国出现了很多集团公司,这些集团公司规模普遍较大,分(子)公司众多,集团下属企业的交易也越来越多且形式各异。集团公司为了优化业务架构,会不断对下属公司的资源进行整合,因此会经常主导下属企业之间的资产划转、股权投资等交易,以达到优化资源配置,适应市场竞争的目的。     

党员提高有指标 组织凝聚有载体

新疆八钢集团整体并入宝钢集团后，原八钢集团下属的各子（分）公司面临着如何使企业的管理和文化党建等各项工作全面融入宝钢集团的问题。作为八钢主生产线的轧钢厂党组织，借鉴宝钢党员管理的先进经验和典型做法，推进党员目标管理．提高组织凝聚力。选择宝钢分公司开展党员“登高计划”活动的经验和做法，坚持全面移植，结合实际，做好对接，有效推进的原则，进行了实践，取得了一些成效。     

集团型企业应实施财务一体化集成管理

会计信息失真、财务管理失控是当前不少企业迫切需要解决的问题,但目前不少集团型公司还没有从集团企业整体角度进行全面的财务管理,财务管理主要是在各成员企业内部进行的,财务管理体系在完整性和有效性上还不能适应集团整体业务发展的需要,尤其是财务信息搜集的范围、时效性和标准性上不统一,影响了企业整体财务控制的效率。可以说,强化集团企业一体化的财务集成管理,对集团企业内各企业进行更有效的财务监管和控制,及时掌握下属企业的经营状况,规避风险,这已成为集团型公司亟待解决的问题之一;实行财务一体化集中管理,已成为国内大型企业集团统一财务管理,加强财务控制的必然要求之一。     

以信息化手段推动公司财务管理

为适应公司集团型管理和公司战略发展的需要，葛洲坝易普力股份有限公司（以下简称易普力公司）通过对基于B／S架构的商业软件的个性开发，建立起以财务信息化为基础、满足公司管理和发展需求的管理平台和信息共享平台。     

优化铝土矿企业的采矿成本核算——以中铝矿业郑州分公司为例

中国铝业旗下的中铝矿业有限公司郑州分公司（以下简称分公司）在组织架构上分为分公司层、下辖六个矿（含各矿行政部门）、各矿管辖的采矿和破碎车间三个层次,主要负责采掘铝土矿原矿并进行破碎,然后供应给中铝旗下的其他分（子）公司。在成本核算上,分公司实行一级集中核算,即各下属矿每月将包含管理部门及采矿、破碎车间在内的成本资料送到分公司,由分公司集中核算各矿的采矿和供矿成本。     

浅议企业的预算松驰及其防范措施

目前，作为国内大型钢铁企业宝钢集团率先实行令而预算管理制度，其全面预算管理普及渗透到旗下各个子、分公司，其下属子公司新疆八一钢铁有限公司（以下简称八钢公司）2008年的预算管理也纳入到宝钢集团的全面预算管理中。笔者根据一年多来预算管理在公司中的实施发现的问题提出具体的防范措施。     

集团管控

集团管控是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式,其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业管理的需求。集团管控主要解决四个核心和关键问题:选择何种组织模式;如何设计组织架构;如何规     

浅析集团型企业实施全面预算管理存在的问题及对策

全面预算管理是集团型企业优化资源配置、提高管理水平和效率的重要管理会计工具,目前已经在集团型企业的管理实务中普遍应用,但是受各种因素制约,多数企业集团的全面预算管理在编制、执行以及分析考评等环节存在诸多问题。基于此,以集团型企业实施全面预算管理的必要性为切入点,深入分析集团型企业实施全面预算管理存在的问题,针对问题提出完善应对策略,以期能够对集团型企业全面预算管理水平的提升提供参考。     

企业集团资金管理现状及其研究

一、国内外企业集团资金管理现状 （一）国外企业集团资金管理现状在世界500强公司中实现财务集中控制的已达80％,从国际上看,财务管理集中控制已成为流行趋势。20世纪80年代中期以前,国外企业集团的财务管理基本上采用完全独立的分权模式,即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理,集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后审计。     

浅谈如何加强对子公司的财务控制

随着现代企业制度的推进,逐步形成了许多以资本关系为纽带的企业集团,在集团型企业管理中,公司内部或者集团内部的管理权限如何配置,目前均没有一个统一的标准,有强调集权的,有强调分权的。在具体实践中,存在着集权过多影响子公司的积极性,分权过多又造成分散倾向,影响企业集团的整体利益。因此,如何处理好与下属子公司的财务关系,做到既能统一行动,上下协调,保证企业战略有效实施,又有利于调动下属子公司的积极性,促进母子公司有序健康的发展,是摆在我们面前的一个重要课题。下面谈一点自己的看法。     

浅议完善集团公司对分（子）公司管理

企业集团是由母公司和众多的分（子）公司共同组成,母公司通过产权控制各个分（子）公司,使其经营管理符合整个企业集团的经营目标,最终促进企业集团经济的增长。     

企业集团财务管理体制思考

企业集团财务管理体制一般包括集权制财务管理体制、分权制财务管理体制和相融制财务管理体制。集权制财务管理体制是在企业集团内部,总部或母公司相关财务部门对下属不同层级子（分）公司和成员企业（以下简称“成员企业”）的所有财务管理决策权都进行集中统一掌管、子公司没有财务决策权、只有日常财务执行权的财务管理体制;分权制财务管理体制是在企业集团内部,总部只保留对子公司的重大财务决策权或审批权,而将部分财务决策权与日常运行管理权下放到子公司,子公司在授权范围内的决策采取备案制的财务管理体制;     

利润导向型预算管理在企业中的运用

在全面预算管理模式中，利润导向型全而预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。以实现或超额实现目标利润为管理的最终目的，在目标利润的引导下，各分（子）公司、部门都要围绕目标利润的实现进行经济活动。     

集团型企业融资战略管理案例点评

本文从集团型企业实施融资战略管理的必要性入手,在对融资战略管理涉及的基础融资理论综述的基础上,重点围绕我国国有集团型企业的融资战略管理案例展开分析,根据集团融资战略的形成及发展历程引发对集团型企业如何实施融资战略管理的思考,归纳并总结了集团型企业融资战略制定以及融资战略实施的重要要素及环节,最后得出本文的结论和建议。     

集团型企业货币资金内部控制探析

集团型企业是指由一个企业作为母体,依法通过一层或多层投资组带关系形成的多级化运作组织。货币资金是企业的命脉,是企业最重要也是风险最高的资产,集团型企业的管理链条长、管理层次复杂等特点导致货币资金管理困难。文章以提高集团型企业货币资金效益、降低货币资金风险、均衡货币资金流动为目的,对集团型企业货币资金内部控制进行了综合分析。按照内部控制五大基本要素分析得出货币资金控制存在的问题及原因,有针对性地提出了加强集团型企业货币资金内部控制的对策及建议。     

浅谈煤炭企业如何控制和减少劳动争议的发生

劳动争议是指劳动关系双方当事人因实现劳动权利和履行劳动义务而发生的纠纷，在现代的企业管理中，劳动争议是每一个企业经常遇到的难题，本文以在煤双鸭山分（子）公司为例，对煤炭企业如何控制和减少劳动争议的发生做了简要论述。     

传授实战技巧 成功培养下属员工

公司每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结为以下４点：（１）缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；（２）公司管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；（３）公司整体人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；（４）下属学习的意愿和态度不够。除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练课程中，提出了对主管进行自我审查的内容，作为检查主管…     

深化厂务公开促进民主管理

上海飞乐股份有限公司是中国最早的上市公司之一。公司从1987年开始经历了四轮大规模的资产重组，先后有通信企业、元件公司、汇龙公司和精科公司进入，公司市值从最初的2101万元扩展到目前的近30亿，年销售收入超过100亿元，公司下属有24家子（分）公司，员工达7000多人，连续11年荣获中国电子元件百强企业榜首。