维系厂商关系的内外因素探讨

目前，我国的特殊国情决定了绝大多数的厂家还无法摆脱经销商把自己的产品直接送到终端，同时，许多经销商也无法脱离厂家而独立生存和发展。所以无论是厂家还是商家，要想得以长期、稳定的发展，两者必须保持良好、默契的关系。作为厂家应视商家为最亲密的合作伙伴，充分利用经销商的优势，通过各种手段最大程度地调动商家的积极性。作为厂家应从“内”、“外”两方面积极开展工作，以确保两者的并存与协调发展。     

经销商“套打”有术

“套打”是厂家在给经销商配货时经常采用的方式，比如经销商进五粮液就要带尖庄，在脉动旺销时，经销商进脉动就要带乐百氏瓶装水等。经销商在经营中也可以采用“套打”的方式。来启动新进产品或者带动滞销产品走货。“套打”方式运用得当，可以起到快速铺货、拓展渠道、提升销量的作用。本文归纳汇总了市场上经常出现的几种“套打”方式，以飨经销商读者。     

经销商如何向厂家借“鸡”生“蛋”

目前大部分经销商起步阶段资金实力小，融资渠道单一，经营能力差，信誉低，产品推广经验少，网点建设、铺货进度和销售上量缓慢，做大做强很吃力。因此，经销商要在快速、复杂、多变的市场竞争中生存与立足，就应该充分借用厂家的资源与政策，借厂家的“鸡”，不断发展与壮大自己。经销商要借厂家的什么“鸡”？如何才能借到厂家的“鸡”呢？     

不专营就“被砍”，经销商怎么办？

厂商双方都希望自己利益最大化，而结果还是取决于各自的实力。厂家比较强势，会要求经销商专营，不专营就“砍掉”；经销商比较强势，往往不理会厂家的最后通牒，依然我行我素，反正是自己掌握着当地的网络，自己不做，谁也做不起来。实际上，无论是厂家还是经销商，如果不是闹得很僵，是不会轻易分裂的，当厂家举起“砍刀”时，心里也在犹豫；当经销商准备放弃时，心里也在想着“和气生财”。那么，在骑虎难下的时候，经销商该如何做呢？[编者按]     

经销商要避免成为厂家的“跳板”

不少厂家名为招商，实为利用经销商在当地的网络。等二批商网络构建好以后，该经销商的作用也到头了，用经销商的话说是“我们成了厂家的跳板”。12月11日，石家庄晋州市的张经理就这种情况给本刊打来了电话。     

经销商最感激教会他经营的企业

很多经销商对我说，“代理一个好品牌固然重要，但最令我感激的是教会我做生意的人”。起点低、素质差、管理乱是经销商面临的普遍问题，销售人员对经销商说得最多的是“打款”、“发货”，很少有厂家会真正关注经销商的成长需求。除了产品之外，经销商急需管理、经营、财务、物流、人力资源等方面的知识。知识和管理是企业提供给经销商的增值产品，是在给经销商“雪中送炭”。     

除了赚钱 经销商也渴望尊重

“经销商不像企业．企业要顾及收益、品牌和中长期发展，而经销商，只要有利润还追求什么呢？”——这是某大厂经理在向笔者诉苦时的一段话。除了利润，经销商还要求些什么呢？4月13日，长沙的李广文先生打来了电话．他的声音里充满了浓浓的火药味儿：“厂家都把经销商看成了什么——铺市的工具，还是靠厂家施舍利润才能活下去的寄生者？经销商是独立的，经销商群体也是独立的，经销商要靠利润生存，但这个利润是经销商的“工资”，它只是经销商价值的一小部分。除了赚钱，我们更渴望尊重，被厂家尊重，这个尊重并不仅仅是几个点的年终返利。”     

区域经理眼中的客情关系

对于经销商来说，厂家的区域经理就是财神爷。他们给经销商带来财源的同时，也在时刻监督着经销商。他们是厂家的眼睛。他们工作在第一线，他们对市场的管理最有发言权。和厂家合作。处理好与区域经理的关系，那合作就成功了80％。可他要是不配合你。任你是多大、多强的经销商都难以得到厂家的支持。区域经理都想处理好与经销商的关系，而区域经理也希望经销商多多地配合他完成任务。“人情”就摆到了桌面上。可是，和经销商要保持什么样的客情关系呢?怎么去把握和经销商交往的“度”?他们希望对经销商最起码的要求是什么?他们如何看经销商在白酒行业的作用?本期我们邀请了四位区域经理。请他们谈一谈他们眼中的经销商和客情关系。     

好厂家是“淘”出来的

明摆着的机会谁都会去抓，高明的人则是从看似没有机会的地方淘到机会。 大厂家，经销商一窝蜂抢；名牌产品，经销商一窝蜂上；下游大客户，经销商一窝蜂争……这样“一窝蜂”争抢下来，真正得到好处的经销商少之又少。聪明的经销商要学会“淘宝”，发现有潜力的厂家、有潜力的产品、有潜力的下游客户甚至有潜力的人才。 本篇是淘宝系列第一篇，经销商杨斌在一堆饼干厂里淘到了一个刚刚起步、经销条件不高但有无限市场潜力的厂家，他的慧眼和妙招从何而来呢？[编者按]     

厂商价值一体化的实施路径

厂商价值一体化就是厂家策略性的利用资源，调度经销商共同开发市场，进行销售网络的精耕细作，拓展销售渠道的深度和广度，达到厂家销售网络向市场纵深延伸。在具体操作层面，厂商价值一体化主要体现在厂家营销计划和经销商的对接，通过厂家业务人员对经销商的指导、业务拓展、市场监控与考核、经销商激励等工作，提升经销商的市场运作能力。下面以某主流家电企业M为例探讨建立厂商价值一体化的实施路径。     

利用淡季调整后进经销商

旺季过后，厂家盘点收益．自然也得要对比分析各经销商的贡献状况，分出个三六九等来．好的经销商自然是大加赞赏：“十佳经销商”、“优秀经销商”、“自金黄金经销商”、“四星五星经销商”等等高帽子满天飞。不光有精神的，还有物质的：宝剑赠英雄，宝马送经销商，更有组织出境考察等等。那么，既然有优秀的经销商，也就有不优秀的经销商，     

不得不防：经销商的N种“死法”

青岛北方国贸名酒销售公司总经理刘清法曾说过这么～句话：经销商只有创新才能活下来。这也是很多成功经销商的共同理念。后来在总结这些成功者的经验时，发现他们很多相似之处，即有超前的思路、完善的管理模式等等。总结经销商失败的案例，每个经销商都有不同的“死法”，这也可以说是“幸福的经销商都是相似的。不幸的经销商各有各的不幸”。经销商破产，会对厂商双方都产生影响，下面我们总结了一些经销商在思路、操作和厂家关系上的失误案例，希望能对厂家、商家起到一定的警示作用。     

厂家要回归本位，终极顾客是经销商

长期以来，生产厂家都把消费者当成终极顾客，把经销商当成渠道，亦即中转站，结果将自己的营销战线越拉越长：从经销商到二批商／三批商，再到零售商，最后是消费者。从线上的广告策划、传播、沟通、广宣．到线下各种销售促进和激励，厂家也步入了越来越深的“营销陷阱”。以至出现了这样一种怪现象：不少厂家营销人队伍中．高层顾首顾不了尾．中层以费用换销量，中下层干脆做假，而经销商转而“用心”截留费用。这一切表面上看起来．是厂家的营销管理不够全面，事实上．厂家如果不认清自己的“终极顾客”，管理提升就会失去对象。     

名酒是棵什么样的梧桐树？

以前，经营名酒的经销商既能赚到大钱又能彰显实力、提升名气。那几个名酒厂家也过着“家有梧桐树，引得凤凰来”的快乐生活。但名酒现在的特点是不可能再让经销商爆发式的赚钱了，许多经销商因此不得不重新审视这棵“梧桐树”。同样，难题也摆到了厂家的面前。     

让“软资产”帮你赚钱

我们评价一个经销商在同业中的地位．往往从“硬资产”和“软资产”两方面考察。硬资产，比较容易理解。是指那些看得见、摸得着的，例如车辆、人员、资金、储运能力、下属渠道网点等等。软资产则是看不见、摸不到的，例如公司品牌、行业影响力、人脉资源等等。对于厂家来说。选择经销商时。越来越青睐软资产丰富的经销商，因为这些“软性”的东西．能够减少厂家进入市场的难度，减少运营成本；对于经销商来说，     

经销商如何反制厂家

<正> 看了标题,不要以为笔者在给经销商使“歪招”,笔者的用意是让经销商确实做好区域市场,成为区域市场的不可替代者,并让厂家不敢轻易损害经销商利益。由于厂家的强势,厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益,经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益,关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高,经销商在厂家心目中的地位越稳固,就获得了反制厂家的资格。经销商如何提高厂家的替代成本?     

关注经销商的后台

经销商所有的“前台问题”，都是因为“后台问题”引起的，而厂家往往只看到经销商的前台问题。[编者按]     

得经销商心者，得天下——雅客优秀经销商访谈纪实

现代营销学中流行一句话，“得终端者，得天下”，然而以现阶段国内食品行业的实力来看，单纯依靠厂家的实力去开发终端显然不可能。因此，厂家最终还是要依靠经销商的力量，得终端者最终又重新回归到得经销商者。而所谓的得经销商者大部分还是得形者居多，得心者极少，而真正能得经销商心者才能真正做到得天下。[第一段]     

“玩转”经销商

如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题。为保证厂家的利益，对经销商干涉过多，经销商也许会拂袖而去；如果对经销商彻底放权，又很容易被其牵制，丧失对销售终端的控制。聪明的厂商应学会“玩转”经销商的策略，使两达成互惠互利的共荣关系。     

力度是招商政策的核心吸引点？

“这个产品上的市场推广和经销商支持上的力度有多大？” 这似乎成了当前厂家招商时与经销商之间来往最多的一个话题了,从厂家的角度看来,经销商对力度问题看得非常,于是,厂家也就干脆投其所好,在这个力度的点上大做文章，