“空降兵”成功着陆四步曲

企业发展中，当面临人才瓶颈时，解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种，外部引进的高端人才谓之“空降兵”。现实的情况是，大刀阔斧力排众议引进的“空降兵”进入企业后，很多并未到公司董事会或高层的预期，最终折戟沉沙，无果而终。“空降兵”如何成功软着陆，成为企业高层尤其是HR的挠头事。[编者按]     

关于民营企业“空降兵”的思考与对策

引进“空降兵”的目的是为了企业的第二次腾飞储存力量，改良企业环境。但是，不管是自己还是被自己引进的、或其它人引进的“空降兵”，最终都是欢天喜地开锣，偃旗息鼓收场，预想该走的都没有走，设计该留的一个也没留。这就引出了一个严肃的、令各方都很困惑的话题：“空降兵”为何不能生根、开花、结果？究竞是什么决定着“空降兵”的命运和前途？我们应该如何操作才能达到引进“空降兵”的理想目标？文章提出解决“空降兵”引进面临问题的四个方面措施，以供民营企业决策者和人力资源主管共同探讨。     

职场“空降兵”的着陆点

企业在快速发展过程中，人才短缺尤其是高级管理人才短缺，是困扰企业家的一大难题。于是，许多企业纷纷从外部引进高级人才，也就是我们通常所称的“空降兵”。通用电气引入韦尔奇，就是一个成功的例子。但是，从我国企业多年的实践来看，空降兵的引进效果却很不理想。据统计，中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90％。     

为"空降兵"说句话

“空降兵”——曾被视为“企业翻身”、 “扭亏为盈”、 “创造奇迹”的天兵天将。然而,当吴士宏离开TCL;李汉生撤出北大方正;陆强华拉上队伍做了大众电器有限公司的创始人;黄骁俭从SAP“空降”金蝶再从金蝶重返SAP……这些让各路媒体争相爆炒的“空降神化”也一夜之间变成了“败走麦城”,曾经名噪一时的“空降兵”也随之失去了光彩,辉煌不再。2004年伊始,一定有不少企业又在思量着请来“空降部队”为自己创造奇迹了,面对着以往的战绩,企业难免举棋不定:“空降兵”是否真的可以拯救您的企业?我们很有必要重新翻开历史,找出“空降兵”,失败背后的真正问题！为“空降兵”说句话！     

"空降兵"成功着陆四步曲

企业发展中,当面临人才瓶颈时,解决的方式不外乎“培养子弟兵”和“外部引进”两种,外部引进的高端人才谓之“空降兵”。现实的情况是,大刀阔斧力排众议引进的“空降兵”进入企业后,很多并未达到公司董事会或高层的预期,最终折戟沉沙,无果而终。“空降兵”如何成功软着陆,成为企业高层尤其是HR的挠头事。     

“空降兵”怎么着陆

“空降兵”指着陆中国企业的曾有外企工作经验的高级管理人才。中国企业在经历了20多年的改革以后，已经跃上了一个新的平台，这些企业为了进一步与国际接轨，走向世界，几乎不约而同地意识到人才的重要性，而最受企业家青睐的是那些谙熟西方企业运作模式、有着先进管理概念、积累了丰富工作经验的“空降兵“们。     

为"空降兵"说句话

“空降兵”-曾被视为“企业翻身”，“扭亏为盈”，“创造奇迹”的天兵天将，然而，当吴士宏离开FCL，李汉生撤出北大方正；陆强华拉上队伍做了大众电器有限公司的创始人：黄骁俭从SAP“空降”金蝶再从金蝶重返SAP……这些让各路媒体争相爆炒的“空降神化”也一夜之间变成了“败走麦城”，曾经名噪一时的“空降兵”也随这失去了光彩。辉     

让你的公司穿上“职业装”

“空降兵”为何不能落地 ★“空降兵”能否落地.最重要的是企业有没有建立纯职业化的氛围。 ★企业都是脚踏实地干出来的.因此,能将企业家的想法和战略不折不扣执行的人也是值得中小企业重用的人才。     

“空降兵”的内在素质模型

在拆分、兼并与重组的浪潮中,由于被收购兼并企业一般处于被动地位,通常一边是“空降兵”, 一边是“地头蛇”,双方僵持不下,在现实中结果往往以“空降兵”失败或妥协而告终     

成功进行企业变革的要求

当前很多企业进行的组织变革，是采用空降兵“半路杀出个程咬金”的方式，将组织变革的设计、操作交给“女婿”来完成，而且大多是草率地完成。这种做法的成功率当然微乎其微。那么，如何才能成功进行企业变革呢？     

“空降兵”败走麦城de文化之惑

“空降兵”与落地企业的文化交锋似乎从来就没有停止过，而似乎所有的交锋又都是以职业经理人的败局而告终     

“内外双招”填补管理职位空缺

当管理层突然离职造成职位空缺时，是选择通过对外招聘方式给该职位找来一个“空降兵”，还是通过企业内部选拔方式来填补这个空白？无论是通过外部招聘，还是内部提升，人事经理的最终目的都是确定新的部门“掌门人”。让其带领部门为企业创造业绩。     

从“空降兵”到“舵手”

职业经理人“空降兵”,一直以来都是职场的热门话题。这些“空降兵”该如何面对一个新的企业,如何融入这个环境,在员工当中树立起威信,并当好企业的“舵手”……这些问题一直备受企业界人士的关注。宋彬,一位爱写文章、爱画画、爱交朋友、爱说话,性格憨直的东北人。教师出身的他,在北京做了多年人事经理,在不经意间来到河南漯河,负责开发完成7万平方米的家盛世家居商场的开业工作。作为一名典型的“空降兵”职业经理,将他的切身经历和体会,集结成篇跟我们大家一起分享。     

企业管理空降兵的七步诗

作为一个空降兵,张剑峰在万奇电子所遭遇到的困惑,表面上看起来是战略如何执行的问题,实质上,按照正略钧策管理咨询的观点,是“空降兵”在一个企业空降之后,如何成功的战略问题。     

企业管理空降兵的七步诗

作为一个空降兵,张剑峰在万奇电子所遭遇到的困惑,表面上看起来是战略如何执行的问题,实质上,按照正略钧策管理咨询的观点,是“空降兵”在一个企业空降之后,如何成功的战略问题。     

“空降兵”CEO的生存之道

由于看到国外的郭士纳、麦克纳尼、塞梅尔等职业“空降兵”的成功,国内的“空降兵”行情也一度十分红火。但是很遗憾,中国“空降兵”CEO几乎无人能够逃脱“阵亡”的下场。陆强华,1996年在创维集团任职,2002年带着团队“空降”高露华,2002年创办人众电器有限公     

名刊

《哈佛商业评论》2004.05空降兵,变革前请“三思” 变革难成功,空降兵主导的变革更是如此。我们从2000年初至今,研究了12例由空降兵推动的组织变革,其中10例是不成功的。如此低的成功率发生在不乏傲人业绩和管理经验的空降兵身上,不能不让人觉得困惑。 空降兵变革失败,绝非仅仅像有些人推断的那样,是因为期望太高所     

如何选择合适的接班人？

“优秀的企业选择接班人无不慎之又慎．内部培养也好．用‘空降兵’也罢,‘优中选优’的长时间考察和明确的评估标准是选择到合适接班人的关键”     

对“空降兵”的风险防范

企业发展壮大之际,企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候,一些企业会选择投放"空降兵".因为企业内部培养人才需要漫长的时间,投入巨大的资本和精力,投放"空降兵"可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势.但是,如果"空降兵"的选择和管理失败,也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失.下面的案例,或许能为进一步地分析投放"空降兵"的风险防范起到一定的示范作用.     

空降兵落地生根自有道

有人曾经说,中国企业由于缺乏空降兵生存的土壤,所以空降兵在企业很难立足.我说,缺乏生存的土壤也好,难于立足也罢,但有一点是毋庸置疑的,那就是空降兵要想在企业生存和立足,除了企业环境外,自身素质和老板的用人理念是关键,一句话:事在人为.