何时联盟？何时并购？

联合与并购同样是战略选择,这意味着如果选择其中一种战略就得放弃另外一种。如果公司在决策中正确地应用战略选择,他们将会取得更好的业绩。     

并购企业的文化冲突与整合

2008年底,平顶山煤业集团与神马集团重组整合为中平能化集团。企业重组必然带来文化重组。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。因此,企业并购重组后的文化整合及其管理．是解决并购重组双方（或多方）文化冲突、减少并购重组风险的重要方法。     

企业并购重组的整合与管控

为什么不少施工企业并购重组之后,却难以实现初衷？企业并购后的整合和管控是一个有起点无终点的系统工程,整合和管控的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。     

下一步整合——并购整合大棋局

并购、联盟至今仍然是个谜。它们具有一种神奇的力量，一进吸引着企业家。这一进程在中国和印度等新兴市场，都迫使企业家们重新考虑是否继续孤军奋战，新的产业联盟将如何产生，汽车业在未来几年将如何发展？这对未来的汽车业又意味着什么？这将怎样影响着各个行业？     

企业并购中的人力资源整合管理

20世纪90年代中期以来，全球企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势，但引人深思的是多数并购案例以失败告终。在导致并购失败的多种原因中，整合不利是一个非常重要的原因，而其中关键的是人力资源未得到有效整合。本文分析了企业并购中人力资源整合管理的误区，着重探讨了并购后企业人力资源整合管理的实施问题。     

复星实业并购整合策略分析

复星实业是上海最早上市的民营企业，其主业是生物医药和健康产业。近几年来，复星实业在医药领域频频出手，并购不断，先后控股豫园商城、友谊股份、重庆药友、重庆医药工业研究院、北京金象，参股河南信阳信生制药、天津药业、武汉中联药业、广西花红药业、国药集团医药控股等企业。     

企业并购后的人力资源整合

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50％至80％的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，     

浅析企业并购中的整合问题

随着全球化的不断发展,不同国家、地区和行业的资源都可以相互利用,并购就是一种重要的方式。并购不仅可以实现企业自身的快速发展而且可以调整产业结构,实现行业的优化发展。但是并购成功的重要一个环节是需要不同企业在文化、人力资源、战略、品牌、财务方面的融合,本文就以上几个方面阐述了企业并购的整合问题。     

浅析企业并购后的整合

并购为企业适应不断变化的环境提供了机会,是企业实现规模扩张、增强竞争力的重要手段。但要使并购获得成功,仍有很多工作要做。本文对这个问题进行了探讨。     

企业并购后整合的边界分析

整体来说 ,企业并购整合过程中必须保持内部的各种边界 ,以利于使整合过程顺利进行 ,根据不同情况可以确定不同的整合内部边界 ,但必须以整合战略计划为依据 ,并且随着整合进展情况不断调整计划 ,相应地不断地弱化整合的内部边界 ,使两家公司融合在一起。     

全球产业链整合比并购更重要

国公司研究所承办的全球智库峰会跨国公司分论坛后，上海汽车工业集团总公司副总裁李积荣接受《汽车观察》记者采访时说，上汽不会像通用一样，一味并购求大，要把国内并购后的产能用好。既要做大也要做强。     

并购重组的关键点

在并购重组的过程中应提前准备,做好预案。否则,事到临头再准备,必然顾此失彼,增加整合难度和整合成本。     

文化包容性：“新并购整合”成功的前提？

一些成功企业在谈到并购后的整合时,最引以为自豪的是:怎样向被并购企业输出管理、文化,在极短的时间内使其脱胎换骨……如果说这在以前确实可以是经验的话,那么以后则未必行得通了。     

联想并购整合纪实

如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派备异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。     

整合别人还是整合自己

5月21日,一个可能原本属于北汽预想中的好日子,到底变成了一个失望的日子。 这一天,一年来处于舆论焦点的长丰汽车终于完成了重要的合作事项。只是,合作的另一个主角不是原本呼声极高的北汽。这意味着,对这家力图通过重组打造千亿元航母的企业来说,再一次打乱了原来的计划。     

陈明键：海外并购并非一定要“整合”

当今跨国并购的一种潮流，就是不消化、不整合，以解放和帮助并购的企业     

江淮汽车：并购以后要“软硬”兼施

江汽的并购重组是系统整合,以“软”整合入手,以文化整合为灵魂,引领管理整合,并以文化为载体,渗透先进的管理理念,以管理整合为核心,贯穿整合全过程,最后导入资本收购的。“硬”整合,对接无形资本整合和有形资本整合。     

“整合”

当"上南合作"吹响中国汽车行业新一波的重组"集结号"时,没有人会相信,这仅仅是一个开始。五年前,当一汽和天汽在人民大会堂签署联合重组协议书的时候,没有人会想到,这仅仅是中国汽车行业上演重组大片的序幕而已。众所周知的是,丰田在"天一重组"过程     

钢铁企业并购中的知识整合

企业并购中真正的协同效应是通过无形资产的使用来实现的，而知识就是最为重要的隐性资产。随着钢铁企业竞争的加剧和并购规模的扩大，知识整合将成为钢铁企业并购整合的关键。从知识和能力的角度研究了并购中钢铁企业的知识整合问题，提出了并购过程中的知识整合模式，对并购整合的成功具有一定的参考意义。     

国外大型钢铁企业并购后整合模式浅析

世界大型钢铁企业在发展过程中几乎都经历过大规模的并购与整合,而且其并购理念直接决定了并购后的整合模式。介绍了世界大型钢铁企业在管理机构、产业部门、技术研发、采购业务、市场营销领域的典型整合模式和经验。