柔道战略——以弱胜强的法宝

市场领导者,即在相关的产品市场中占有最大的市场份额,并且在价格升降、新产品导入、分销渠道和促销强度上,对其它企业起着领导作用者。无疑是市场强者。在这个注重定位的时代,市场领导者通常会拥有一个或多个“第一”,取得定位优势。因为在“信息超负荷传递”的今天,人们对“第一”印象深刻,对以后的排序会印象模糊,如很多人知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰,而第二、第三乃至更后的高峰就鲜有人知了。后继者(市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者)要战胜市场主导者或者与之瓜分市场这块“蛋糕”,必然会受到市场主导者的有力反击。后继者当中,亦有强弱大小之分,其中市场挑战者是位居第二、第三乃至稍后一些名次的有实力的企业,市场跟随者紧随其后,众多的市场补缺者则为专业化的小企业,在“缝隙”中求生存,是弱者中的弱者。 然而,企业在市场中的地位并不是一成不变的,强与弱是相对的。在战争史上,发生过很多以弱胜强的战例,商战中亦不例外。根据蓝契斯特法则,只有当一个企业的市场占有率达到73.88％时,竞     

防御性营销策略

任何一家企业,自从其产品或服务进入市场的那一天起,就在市场上不断变化或者保持着自己的位置,或是市场领导者,或是充当市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者四种角色之一。但是,企业在市场中的角色不是一成不变的,市场是大家的,企业总是为利润和市场份额而战,竞争使企业不断变换位置。根据美国、日本、台湾等发达国家和地区企业的发展经验来看,每一个行业市场份额分割的最终归属是几家处于绝对优势的大企业主导市场,而这几家大企业之间的竞争更是“白热”而激烈。就在这些大企业竞争角逐的同时,市场的后进者(包括市场挑战者、市场跟随者、拾…     

市场领袖的法力

日本学者猪口孝把世界各国在国际舞台上扮演的角色分为“领导者”、“支持者”、“破坏者”、“乘车者”四类。与此相对应,美国学者菲力普·科特勒根据各企业在市场中的地位、作用、规模而将其分为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者四类。不同的地位要求实施不同的策略。本文仅就市场领先者——市场领袖的营销战略作初步探讨。     

藐视行规的“顽劣少年”——奥克斯 从跟随者到领导者

奥克斯的第一桶金竟来自政府要求放弃的老式电表市场，仅此一点，便证明它冲破常规的特质，奥克斯人说，要想从跟随者，挑战者变为领导者，就“不能按照所谓行规行事”     

不即不离巧跟进

跟进策略主要是借对手开辟的道路前进,它是企业根据对自身资源、竞争对手的优劣势和顾客需求三方面的综合分析,采取跟进市场领导者的做法。谁该打市场跟进牌企业在目标市场上所扮演的角色,决定了它们各自的竞争地位,据此,可把企业划分为4种类型:市场领导者、市场挑战者、市场跟进者和市场补缺者。     

想基业常青就让枪口对准你自己

各企业在市场竞争环境中所处的地位是不同的,因而充当着不同的角色.根据各相关行业中各企业所占的市场份额.企业在市场竞争中充当的角色一般有四种:市场领先者、市场挑战者、市场支持者及市场补缺者.由于各企业所处地位的不同而使得他们在市场竞争中所采取的策略也应该是不同的.大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者,它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位,为同业者所公认.     

战略管理中的赶超路线

按照现代营销理论，在市场竞争中，根据竞争力的强弱和优势资源的强弱地位不同，有市场领导者、市场挑战者、市场追随者和拾遗补缺者之分。在实施战略管理过程中，作为市场挑战者、市场追随者和拾遗补缺者，总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，达到实现自身赶超战略的目标。然而，实践表明，复制成功的企图往往是不可行的，而通过战略替代和技术颠覆才能取得赶超战略的成功。我们可以从成功企业的成长历程中，发现成功的轨迹。     

中小企业竞争取胜靠什么？

从国内外成功的企业看 ,中小企业竞争取胜主要从以下几个方面入手。一、紧跟市场 ,拾遗补缺市场补缺者主要是指行业里的中小企业。中小企业应审时度势 ,既不向市场领导者挑战 ,也不白费精力追随其后 ,而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点” ,为大企业提供专门化服务。这些空白点 ,可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场 ,也可以是其他企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略 ,中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场 ,同时又最大限度地避免与较大企业直接较量的风险。从目前看 ,填补市场“空白点” ,必须…     

市场挑战者的对立定位策略

很多企业都密切地注意着市场领导者，尽可能地仿效，总希望通过对市场领导者战略和策略的模仿，实现自身的目标。然而，在现实中，复制成功的企图往往达不到理想的市场销售份额。市场挑战者要想成功地与市场领导者展开竞争，一个可取的做法就是站在市场领导者的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的产品或服务。     

与行业领导者对决一电脑行业挑战者的价值战

国内电脑企业的竞争，基本上是一只“大老虎”(联想)和一群“狼”(方正、TCL等)之间的“搏斗”。挑战者们以“价值关系的超越”为切入点，一次次向行业领导者发起冲击。     

市场进攻中的决胜秘籍

在市场竞争中，有像可口可乐、通用汽车、宝洁公司这样一些行业巨无霸，被称为市场领导者，也有处于老二地位的市场挑战者，如像百事可乐、蒙牛这些行业内的后起之秀．也有处于末位的市场拾遗补缺者。处于老二地位的企业，一旦认为自己羽翼丰满，必然要向挑战者发起进攻，以攻城掠池从挑战者的手中分得市场蛋糕。如何在与强者的厮杀中取胜呢？[第一段]     

终结挑战者——区域领导品牌的自卫反击战

风起支涌的挑战者使得区域市场的企业前途变得更加扑朔迷离，现阶段的区域领导者必须最坚决地进行自卫和反击。     

中小企业：决战市场

从国内外成功的企业看，中小企业竞争取胜主要应从以下几个方面人手。 一、紧跟市场拾遗补缺 市场补缺者主要是指行业里的中小企业。中小企业应审时度势，既不向市场领导者挑战，也不白费精力追随其后，而是选择不大可能引起大企业兴趣的市场“空白点”，为大企业提供专门化服务。这些空白点，可以是大企业不愿干的或干不了的那部分产品市场，也可以是其它企业尚未顾及的那部分市场。采取补缺策略，中小企业既可以开发一个或若干个有利可图的“角落”市场，同时又最大限度地避免与较大企业直接较量的风险。 从目前看，填补市场“空白点”，…     

产品创新的“六化”切入

在企业经营环境急剧变化的时代，“变”是唯一不变的市场法则。传统的“以生产者为中心”的经营理念已经不能适应时代的需要，必将为企业的全面创新管理所取代，“不创新，就灭亡”并非是危言耸听。这是因为，竞争对手的实力在变。无论是市场领导者还是市场挑战者，环顾四周就会发现。那些与自己搏击多年的同行，那些羽翼渐丰的后来者，都在觊觎你的王位。     

“老二”商法

在当今的市场竞争中，不乏像可口可乐、柯达、通用汽车一类的巨型企业，这些企业凭借自己在资金、人才、市场、品牌等方面的优势，以王者的面目出现，呼风唤雨、纵横捭阖。而一些弱势企业，无论是作为胆大包天的挑战者，还是偏安一隅的追随者，抑或是苟且偷生的补缺者，要在强势企业的卧榻旁安睡，其处境何其难也！然而，强者有强者的活法，弱者有弱者的路数，在与强手的争斗中，弱势企业不妨多用些心机，借力发力、借船出海，在这里我们姑且称之为“老二”商法。 俯首称臣法。仔细观察一下，每个行业内，都有自己的“老大”，市场营销学中…     

日化行业之洗发水市场品牌竞争战略

本文以"宝洁"为例,具体分析了市场领导者的竞争战略和防御战略;以"奥妮"和"丝宝"为例,阐述了作为市场挑战者的竞争战略分析和结果评价。     

进攻自己

<正> 市场不是孤立的岛屿,有市场就会有竞争。在竞争中就会产生出谁是市场的领导者,谁是挑战者或是追随者。很难想象,如果没有百事可乐,可口可乐会有今天的辉煌。就是因为有了像百事这样的对手,经过近一个世纪的近身肉搏,可口可乐才成为软饮料市场上的巨无霸,成为市场的第一品牌。     

用“品牌十度”考评“中欧”“长江”

在国内MBA教育市场，中欧商学院可被视为领导者，长江商学院则是一个强有力的挑战者，从种种迹象来看，它都以“中欧”为假想对手。它们二者在品牌方面的策略和现状能够基本反映目前国内管理教育营销的水平。一个品牌可以有十个维度，本文就从这十个维度出发，来分析二者的品牌策略和现状。     

营销中的攻防策略

企业从进入市场的那一天起，就在市场竞争中不断变化着自己的位置。就在一些企业竞争角逐的同时，市场的后进者和窥视市场已久的即将进入者，也在积极运作与拓展市场，甚至发展快一点的后进者已对市场上的领导者构成了严重威胁。因此，市场领导者在不断争取扩大市场份额的同时，还要采取种种营销策略保住自己“老大”的位置，这就要学会防御，开展防御性营销。     

商务通的防守反击战

<正> 反击防御商务通A计划迎头痛击作为市场领导品牌,面对挑战者咄咄逼人的攻势,在最初可能是市场份额急剧下降。这时候最能显示出市场领导者的能力,有人会在进攻面前手忙脚乱而不知所措,聪明者则在对手的张牙舞爪中瞅准它的“死穴”,然后是以四两拔千斤之力,击退敌人的攻击。市场挑战者往往以“价格”挑起战火。名人在第一轮的进攻中,就挥动“价格的屠刀”。2000年8月27日,名人老