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中国台湾企业的经营管理的概念中，有一种叫“老二哲学”的说法，就是不做第一，不做第三，而只是紧紧跟在第一的后面做老二，找准机会再冲刺第一。或许是暂时不愿做“出头鸟”，或许是想挂在后面搭个便车，但最终是没有一家会甘居第二的，老二也只是个过渡。其实创业在创业之初，更要学会做“老二”。 相似文献
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这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。
没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。”每个人都想当老大，老大只有一个，而赌徒心理的基点在于：我就是那个老大。 相似文献
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“即使你什么都不做，只是在房间里待着，也可能会危机四伏”这样的言论，或许听上去有些耸人听闻，但它所带来的不安全感，到了今天却越来越真实起来。 相似文献
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《当代经理人(中旬刊)》2003,(1)
市场竞争，企业少有不愿当“第一”的，许多企业就热衷于把自己定位于行业“龙头”、集团“航母”，销量“第一”。然而，国内厨具知名品牌“方太”当家人茅理翔却在一次峰会上说：“方太不争第一，甘当老二。”他的观点是，老大是行业的首领，何必一定要去争老大呢？更何况第一也好，第二也罢，关键在于谁是强势品牌，能永远立于不败之地才是长寿企业。关于这一点，也可能有人会讥笑说：“你没能力拔头筹，才自圆其说，这是懦夫哲学。”而茅理翔的理解是：“当第一太累了，会成为众矢之的，天天战战兢兢怕掉下来。事实上，当老二也不是件简… 相似文献
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被尊称为“现代管理之父”的彼得·德鲁克认为,高效的经理人应该遵循以下七大要诀。明白什么事情是必须做的对于一个管理者,重要的不是“我想要做什么”,而是“我必须做什么”,认真思考和对待这个问题是取得管理成功的关键。美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇当初接过帅印时,认识到虽然自己想要进行海外扩张,但企业必须做的并不是这件事,而是砍掉那些无法成为行业老大或老二的业务。回答“什么事情是必须做的”这个问题,人们给出的答案会不止一个。对此,德鲁克认为,经理人不要因此而分心,要确定哪些属于第一要务,并且牢牢抓住不放。对于C… 相似文献
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韩启德 《当代经理人(中旬刊)》2005,(1)
最近,我跟台湾宏碁的创始人施振荣先生有一次座谈。我非常欣赏他给我看的一张图——微笑曲线(见下图)。这张图讲的是整个制造业,他认为“制造”只是“制造业”中间很小的一部分,其附加值是最低的在“制造”的前面有市场调研、创新、研发、设计,属于研发部分;在制造的后面有物流、行销、品牌,属于行销部分。这两部分的附加值要远远高于“制造”本身。我们国家目前在“制造”这个领域确实做得很大,也给我们国家创造了很多财富。但是如果谈到整个制造业的研发和行销部分,我们做得还很不够,所以我们不应该仅仅停留在现在这个阶段,否则我们只能沦… 相似文献
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我“现在的定位：第一是桥梁,国内创业企业跟风险投资家之间的桥梁;第二是教练,把经验传授给企业的Founder（创始人）。”周鸿袆对记者表示．“第三做’不是Founder的Founder’．我不是躲在后面的投资人,这也符合我的特长和个性。” 相似文献
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如果当年只是满足和固守于房地产数据信息提供商的角色，或许纳斯达克的中国地产科技股还只是一个空白。CRIC不断地做强做大，离不开其不断延展和渗透的“水泥＋鼠标”的产业模式，这种模式的力量有多大？CRIC用强势整合证明着。 相似文献
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《中国新时代》：中国股市长期低迷,很多专家学者开始反思症结所在,您对此有何看法？邢国均：首先,我认为几个理论问题需要澄清。第一,“中国股市赌场论”,我几年前就写文章批评过。第二,“资金推动型市场”,这个问题像“吃饱了不饿”一样幼稚,任何国家的股市都是资金推动上涨的。只是如何推动,何时推动,在什么环节上推动。发达国家的杠杆机制作用范围广,运用灵活,其实是在扩大了交易风险的同时,也减少了资金投入的风险。第三,“零和博弈”,这一理论说股市上钱的数量不变,你赚的就是别人亏的,或者前面的人赚后面人的钱,这是荒诞不羁的说法。股市是典型的滚雪球效应,股价上涨时吸引大量资金投入,同时把这块蛋糕做大,投资者所应得到的蛋糕份额也随之增大,反之亦然。 相似文献
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