以财务管控为核心提升集团企业管控能力

<正>大企业病一直是大型集团企业的管理难题。随着集团公司规模的不断扩大,集团公司逐步发展成为跨地区经营的、多元化的集团化企业。集团公司的管理越来越复杂,管理难度也越来越大,信息不对称越来越多,面临的风险越来越大。集团企业必须尽快解决企业内部点多面广且业务庞大复杂、产业分布分散和管理监控难以到位、管理体系难以统一等的问题,从而形成达到企业管控体系能覆盖所有经营活动的目标。因此,笔者认为应以财务管控为核心来着手解决并提升集团管控     

集团管控

集团管控是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业管理的需求。集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式；如何设计组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价体系。按照集团对成员企业管控的紧密程度不同，集团管控主要有投资管控型、操作管控型和战略管控型三种模式。     

企业集团如何借助信息化手段深化集团管控

改革开放以来，我国的集团企业向着多组织、跨地域、多元化方向不断发展延伸，集团管控目标由控制为主的粗放式管理向共享和服务为主的精益化管理转变，集团管控模式也从单一的财务管控向战略和运营全面管控转变，     

数字化转型下皖能集团智慧财务的管控建设

数字化转型推动了企业运营流程重塑、管理方式变革以及业务模式创新,也带动了安徽省能源集团有限公司财务管控模式的转变.其在构建集团财务管理标准化体系的基础上,开发建设了覆盖报账、资金、税务、应收、应付等业务的一体化财务管控平台,实施智慧财务管控,较好地促进了企业发展.     

论全面预算在集团管控的实践

伴随集团企业对成员单位管控程度深入,全面预算管理逐渐成为落实集团管控战略的首选管控工具。在技术层面上,集团财务业务系统建设不断完善．也为全面预算通过信息化方式落地提供技术保障。但集团业务范围、战略定位和管控策略的差异．造成预算管理实践上,在预算的定位、范围、控制方式都存在差异．     

新时代国有企业加强集团管控重点关注的问题

<正>如何认识集团管控集团管控,是指企业集团总部对权属企业或部门实施的管理与控制、资源的协调与分配,以及相关制度的设计与安排。作为集团化企业,一般内部结构复杂、管理链条较长、业务较为分散,为提升集团内部组织效率、控制运营风险、增强内部凝聚力,更好地发挥集团化协同效应,实现集团整体战略目标,必须加强集团管控。因此,集团管控,与企业集团发展息息相关、紧密联系,是企业在发展壮大过程中,必须     

三钢集团“1253”扁平化管控模式

<正>福建省三钢（集团）有限责任公司（简称三钢集团）以“国企改革三年行动”为契机,聚焦权属企业管理层级多、管理链条长、管理幅度宽影响运营管理效率的问题,探索国资控股企业集团“1253”扁平化管控模式,优化产业布局和结构,提升企业运营管理效率,促进集团各业务板块高质高效发展。2021年,三钢集团实现营业收入642亿元、利润总额67亿元,     

集团管控

集团管控是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式,其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业管理的需求。集团管控主要解决四个核心和关键问题:选择何种组织模式;如何设计组织架构;如何规     

战略与财务管控型集团全面预算管控重点

大型集团的管控模式主要分为财务管控型、战略管控型和操作管控型等类别。战略和财务管控型则属于分权式管理,集团总部主要通过战略规划、经营协调、以及财务管控的方式来实现对下属企业的管理。集团本部主要管战略、财务和运营状况控制、反馈与调整,因此全面预算的内容、重点、程序和指标体系的设计和管控方式就应该考虑到集团本部的总体管理定位和管理特点。     

邢钢集团加强资金管控的做法

通过提升企业现金流的管理水平,能够合理控制营运风险,提升企业整体资金的利用效率.本文介绍了邢台钢铁有限责任公司通过推行战略管控型集团财务管控模式,全面实施精细化预算管理,并配合多元化筹资策略,实现集团资金管控模式创新的做法.     

从法律风险管控看合同信息化

某集团是大型国有商贸流通集团,下辖9个板块及三个中心,直接和间接控股若干家上市公司,经营网点以上海为中心,辐射全国25个省、自治区和直辖市. 随着集团业务迅猛发展,管理层也越来越意识到集团风险管控的重要性.集团从合同信息化管理项目入手,以法律风险的管控为主,兼顾其他风险管控,将项目一期目标定为初步建立起集团合同风险管控体系.     

集团管控"三引擎"

经过前几年的高速发展,很多企业都发展到了集团规模,集团管控自然也成为了组织管理的核心课题. 一直以来,集团管控三分法广泛应用于中国企业实践,效果到底如何呢?仔细研究不难发现,除了操作管控型以外,战略管理型、财务管控型均不理想,甚至很难找到一个成功标杆.尤其是在中国经济转型升级阶段,传统集团管控方式更是问题重重,显然需要重新思考一下集团管控的问题了.     

集团化管控体系下的人力资源管控模式研究

随着企业规模的不断扩大及涉及业务的多元化,必然会出现“集团管控”的问题。本文依托集团化企业的大背景,分析了企业人力资源管控的模式及其影响因素,具体分析了集团化管控体系下,人力资源管控模式的要点及相应措施,以期对集团管控体系下建设人力资源管理体系提出一些有利建议。     

并购重组与集团管控双轮驱动提升企业核心竞争力

并购重组是集团化企业成长的必由之路,既有利于企业调整自身业务结构、技7阮0新,培育核心竞争力,也有利于推动社会资源合理配置,实现经济转型和产业升级;集团管控是集团化企业并购重组后面临的必然课题,有效的集团管控可以充分利用集团资源、提高经营效率、增强管理效果,促进集团更好更快发展。     

核电最优成本管控思路初探——基于“全员、全方位、全价值链”成本管控体系

随着“三放开、一独立、三加强”的新电力体制改革的推进和核电板块的上市,成本管控体系、经济成本战略已成为核电企业优化内部资源配置、提升企业效率、参与市场角逐并形成战略优势的核心竞争手段.本文针对核电企业多元化成本管理展开论述,多维度探讨核电成本管控的重点、渠道和路径,旨在为行业成本管理提供参考,共同打造最经济的核安全成本.     

多元化集团的财务管理控制研究——以陕西文化产业投资控股（集团）有限公司为例

产业多元化发展是许多大型企业集团在发展到一定规模后的路径选择，在实施产业多元化之后，集团需要对不同类型的业务从投资、生产、销售、财务等角度进行管理和内部控制，由于行业跨度大，一刀切的管控模式难于在集团各不同的产业板块之间简单复制，需要根据不同产业的特点、公司治理结构情况进行针对性的管控。以某集团为例，对上述财务管控有关问题进行阐述分析，以期为相关集团公司完善财务管理制度，提升企业价值规避，潜在的财务风险提供帮助。     

加强集团企业战略管控的几点思考

近几年,我国集团企业数量大幅度增长,集团企业逐渐成为市场竞争的主体.但集团企业面临的管理与控制问题也随之而来,如何对下属企业进行有效的管理和控制已成为集团管理层面临的一个棘手问题,他们也越来越认识到采用适宜的战略管控模式,加强对下属子公司的管理与控制必然成为集团企业完善自身、提高核心竞争力的重要问题.本文分析了集团企业战略管控的几个重要问题,并针对相关解决对策提出了几点思考.     

集团管控:软硬兼施的艺术

<正>作为管理学的一个世界级难题,有人认为中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于集团管控。中国经济的发展,中国企业的成长,都将面临着集团管控这个问题的挑战。不管是大型国有企业,还是成长中的民营企业,能否实现集团管控的突破都将是下一步发展的关键点。目前,中央直属企业已经纷纷开始通过各种措施实施国资委的统一部署:中移动在内控体系和风险管理上的举措,中石油、中石化大举回购旗下上市公司股份,并以此为基础优化调整股权管理结构和资产管理体系;中粮集团以品牌管理和研发管理两大领域整合为突破口,加强集团控制力,推动集团战略落地。专家指出,这昭示了中央企业以集团管控为爆破口,打破深度改革坚冰的力度和决心。     

02国有集团化企业的战略管控

国有企业特别是国有集团化企业将面临的重要课题就是集团管控。选择适合企业发展的管控模式、采取有效的管控手段、构建完善的管控体系是解决企业规模不断壮大、人员不断增多、管理日益复杂的根本。本文将从界定集团化企业、集团管控的概念八手,在分析集团化企业主要特征及不同管控模式特点的基础上,指出企业管控现存主要问题,提出集团化企业战略管控的对策建议。     

西班牙ACS集团——谋求国际市场的更大发展（二）

业务板块 ACS集团共有四大业务板块,如图1所示。建筑工程是ACS集团的老本行,但是随着多元化战略的发展,其在集团总营业额中所占的比重已经退居第二位,对集团总利润的贡献率也在下降。