激辩超商

主持人：企业与超商控盘与反控盘，没有对错之分，因为二者的立场不同，不想当将军的士兵不是好士兵，同样不想控制市场的企业也不是好企业。今天我们所要辩论的有两个题目：中小企业该不该“傍”超商和超商要不要反控盘。[编者按]     

怎样杜绝二批商窜货和砸价

二批商不可能为某个产品类别、某个品牌将自己有限的周转资金处于占用状态,所以就不可避免地出现了“砸价”现象。另外,因为受渠道两端的挤压,二批代理商不具备核心优势(如产品的代理权、强势终端等),注定了这个群体的不稳定．也注定了他们短期获利的心态。所以,他们成了渠道环节窜货和砸价的罪魁祸首。那么在代理商自己开发终端得不偿失的情况下,该如何管理二批,杜绝这个价格杀手扰乱市场、贻害渠道呢?     

厂家防超商控盘拆解

当前中国酒类市场中一批大型经销商的年销售额都超过了1个亿，有一部分销售额超过5个亿，其销售能量几乎等同于一个中型生产厂家。这些超商所做的事情，似乎已经不单纯只是代销厂家产品了，他们有更远大的理想与目标，据说某些经销商公司制定了年销售额达50亿的目标。在这些超级经销商面前，厂家的位置应该在哪里呢？     

数字经济时代实体商超企业经营纾困路径

近年来,随着互联网的广泛普及与应用,我国电商行业不断发展,社区团购也日益兴盛起来。在这样的背景下,实体商超业务受到了前所未有的冲击,遇到了极大的经营压力。为了寻求出路,实体商超亟须进行数字化转型。但数字化转型并非易事,需要明确的思路及计划。本文对当下实体商超的经营现状进行梳理,并对实体商超的数字化转型路径进行调研和探讨,为实体商超数字化转型提供应对策略,助力实体商超的数字化转型。     

2007，解析超商当前的调整和变化

牛顿曾说，他的成功是因为站在巨人的肩膀上。酒水行业的超商，从某种意义上说，也是酒水行业的巨人，站在这些巨人的肩膀上，可以让我们看得更远，对未来的感知更强。     

大型连锁商超纳税筹划浅议

大型连锁商超是传统零售业最常见的经营模式,但是在纳税筹划方面仍有待于进一步的研究。大型连锁商超的每个经营环节都有纳税筹划的渗透。目前,大型连锁商超根据自身的实际经营情况进行纳税筹划,通过采取多种方式享受到了最大限度的纳税优惠,也使连锁商超的经济效益获得了较大的提升。但是,纳税筹划使得连锁商超的纳税义务也发生了较大的变化,这就需要税务机关对连锁商超进行有效的税收管理,帮助连锁商超正确认识纳税筹划,从而能够客观地完善大型连锁商超的纳税筹划。     

新零售时代实体商超运营模式研究

新零售时代的来临,给实体商超带来巨大挑战的同时,也带来了发展的机遇。本文通过对三种不同实体商超运营模式及发展现状的分析,分别提出相应的发展路径。其中,租赁式实体商超不适合线上发展,而适合线下强化体验优势;而联营式和自营式实体商超适合整合线上线下资源,线上线下共同发展。     

大环境巨变区域老品牌如何焕发生机

相对于全国性名酒，白酒区域品牌曾一度引起行业的重视。不过值得注意的是，目前区域品牌也在分化成两支队伍，一批经过整合资源发展成为大家熟悉的区域强势品牌，另外一批有着良好历史基础和口碑的品牌仍然步履维艰。     

解密超商

经销商的发展离不开企业，尤其是在经销商实现资本积累的初期，超级经销商的成长之路也是从产品代理和赚取产品差价开始的。考察经销商的发展模式发现，很多优秀经销商的经营转折点是从代理一个或者几个优秀品牌开始的。优秀的合作企业既给了经销商经营运作上的先进理念，也给了他们赚钱的产品，从而奠定了经销商进一步做大做强的基础。     

为区域强势品牌突围支招

品牌区域化已成为白酒行业的—个突出现象和趋势。为此我刊在业内首先提出了这个观点。品牌区域化的直接结果是催生了一大批区域强势品牌。然而随着一定区域内的市场逐渐饱和，很多品牌开始谋求向外扩张。如板城烧在河南、洋河在山东、宋河在河北。区域强势品牌寻求突围正在成为白酒业的—个热点。于是，这条突围之路究竟如何走，所有的白酒厂商们都在思考。     

新文君酒初露锋芒

众所周知。目前白酒行业的竞争日益残酷激烈，全国性品牌和区域性强势品牌的竞争，以及不同品牌在终端的拉锯战使得整个白酒行业硝烟弥漫。随着以强控渠道为特征的酒类终端的竞争逐渐走到顶峰，以品牌为竞争主题的下一轮的竞争逐渐走到前台。正是在这样的背景下，一批具备悠久的历史积淀和藏在深闺具备品牌价值的老品牌白酒开始重整旗鼓，卷土重来。四川的文君酒正是这样一个产品。     

对话盛初（北京）营销咨询有限公司董事长王朝成 不能“忽悠”，要“专业”

从洋河蓝色经典，到郎酒红花郎，再到衡水老白干，以及泰山特曲、稻花香、迎驾酒业，盛初营销在中国酒类营销领域开拓了多个典型案例，也形成了如盘中盘、价格机会——陷阱、战略配称模型等系统理论，从而成为酒水咨询行业的代表机构。本刊在制作这期《咨询完全手册》专题时，特与王朝成董事长进行了访谈。     

区域强势经销商直该选择区域强势品牌

从中国目前的渠道发展现状来看，绝大多数经销商都是区域性的；而从白酒业的发展现状来看，绝大多数品牌也是区域性品牌，当然有些是全国性品牌，区域性销售。在这种趋势下，我认为区域性的经销商和区域性品牌这两者间有一个结合点，这个结合点就是强强合作，换句话说就是区域强势经销商应该选择区域强势品牌。为什么这样说呢？我有三点看法。     

云端超商——台湾7-11虚实介接服务消费(提纲)

云端超商的涵义--虚 实介接,实体店与网络相结合. 一、台湾统一超商经营概况 以7-11为核心,还包括星巴克、美仕唐纳兹等子品牌,共50家公司. 7-11的经营发展概况: 1.店数表现(单位:店): 1995年7月达到1000店 1999年5月达到2000店 2010年底达到4750店     

苏宁云商OPM战略应用的分析

苏宁云商在较短的时间内迅速成长为家电销售领军品牌,创造了家电零售行业的奇迹,其中必然与苏宁良好的营运资金管理模式密不可分,苏宁云商的盈利模式存在什么奥秘？文章从苏宁云商现金转化周期视角,分析了其以OPM战略为特色的营运模式。同时指出现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施,旨在为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。     

长城整合的现实成本和潜在收益分析

喧嚣了长达三年之久的长城整合终于有实质性内容动作了。单从文章披露的内容来看，我个人有个体会就是整合的步子迈得不大，或者说不够系统，没有切中要害。比如“镜头一”中的一级代理商对酒店的分区。虽然长城内耗在酒店渠道表现最突出，但是不能就此“头痛医头，脚痛医脚”。而且这种做法过于细致，成本可能会很高，可操作性不强。“镜头二”中的让二批商站队个人感觉操作起来也会很困难，没有哪家企业能控制二批商的品牌数目，二批商就是做产品的，一批商才是做品牌的。     

坚定发展科学提升实现超商可持续发展

为了应对中国零售业的全面开放．为了应对国内竞争国际化的市场环境，2003年4月，国内最大的商业航母一百联集团成立了，联华超市、华联超市、世纪联华、华联吉买盛、联华快客、华联罗森走到了一起，在百联超商的旗下，我们经过了市场的洗礼，经受了市场的考验，取得了有目共睹的成绩，过去的五年是百联超商快速健康发展的五年，也是我们推动科学发展、     

国贸商城的“完全品牌手册”

如果能有一本像《完全傻瓜手册》一样的“完全品牌手册”就好了,让全世界的服饰品牌排个队,就像企业500强。遗憾而又庆幸的是,没有这样一本手册,我们的生活才变得     

数字经济背景下的实体商超转型发展

进入数字经济时代,数字化转型已经成为传统零售行业必须要经历的一个过程。本文基于数字化投资决策的影响因素及内在机理、数字化人才应该具备的条件、消费者特征以及数字化技术这四个方面,对数字经济背景下传统实体商超数字化转型的路径进行了较为细致的梳理,剖析了在转型过程中可能会遇到的瓶颈,并提出了对应的破局思路,致力于揭示数字化转型背后的规律性,帮助传统实体商超尽快完成数字化转型升级。     

浅析大润发连锁商超的市场营销策略

随着国民经济的增长,连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业,其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。在连锁商超发展过程中,市场营销策略是其中一项重要的内容,直接关系到商超的存亡。文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。