经销商：留住业务员，就是留住生意

业务员队伍的稳定对于稳定渠道网络的重要性是不言而喻的。本刊华糖诊所栏目关于“业务员离职”的系列文章引起了作为销售管理者的共鸣。而对于经销商来说，业务员队伍的稳定不但是一个影响发展的问题，还是一个决定生存的问题，因为经销商的核心竞争力就是网络。那么作为经销商来说，应该怎样防范业务员离职?用什么办法留住业务员?本文作者通过案例给大家详细阐述了这个问题。     

挣扎在“怪圈”边缘——关注高密度买断市场上的经销商

渠道网络才是经销商真正的财富，无论是开发产品还是代理产品，经销商一定要特别注意对渠道的维护。买断像是一场赌博，使许多经销商深陷其中，又像是一个怪圈，许多经销商挣扎在它的边缘。[编者按]     

我国分销渠道管理中存在的问题分析

作为企业重要资源之一的分销渠道，目前已进入多元化发展阶段。在我国，分销渠道缺乏效率，经销商整体素质有待提高，渠道冲突严重，专业化渠道企业发展缺乏稳定性等问题十分突出，成为制约我国企业发展的瓶颈。     

户外用品领域需要持续创新

哥伦比亚（Columbia）是世界知名的户外用品零售商，股价10年间增长408％，远超同期标普500指数46％的涨幅。回顾公司的发展历程，其成功经验主要在于强大的品牌运营能力、持续创新的产品研发能力和积极进取的渠道拓展能力。中国户外用品领域伴随高速发展也终将涌现出上规模企业，中国户外品牌要获得可持续的快速增长必须确立品牌自身的特色，并以强大的技术研发、渠道开拓和供应链管理保障其品牌的核心竞争力。     

浅谈机场非航业务发展与多元化经营

企业如何获得长期的竞争优势,核心竞争力必不可少。这是一个企业独有的,并且能长期发展的技术或能力。机场亦是如此,机场的核心竞争力是机场在运营中所具有的比较优势或绝对优势,提高非航业务收入、开展多元化经营是提高机场核心竞争力的重要途径。在激烈的市场竞争中,机场要实现经济效益和社会效益的统一,就必须开展多元化经营,大力发展非航业务,提高机场核心竞争力。机场非航业务的发展源于其独特的资源,即货物和旅客在机场聚集、等候的过程中产生的消费需求,这是一个潜力巨大的市场。发达国家机场的非航空性收入均超过了营业收入的50％。我国机场的非航业务发展比较缓慢,与发达国家相比还存在很大的差距。企业如何获得长期的竞争优势,核心竞争力必不可少。这是一个企业独有的,并且能长期发展的技术或能力。机场亦是如此,机场的核心竞争力是机场在运营中所具有的比较优势或绝对优势,提高非航业务收入、开展多元化经营是提高机场核心竞争力的重要途径。     

中小型企业如何选择代理商？（下）

考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。     

“奥运经济”推动运动消费 三类商业模式争霸运动服饰市场

在“奥运经济”的推动下，中国本土运动服饰企业开始向国际品牌发起进攻。三大运动服饰巨头李宁体育、安踏体育和中国动向选择了不同的发展策略。业务模式上，李宁体育与中国动向采用“轻资产运营”，安踏体育则是“垂直整合”；产品定位上，中国动向瞄准“运动、时尚、性感、品味”的差异化产品，李宁体育定位于高端专业运动市场，安踏体育则定位于中低端市场；市场推广策略上，李宁体育和安踏体育采用赞助体育赛事以及体育明星代言的策略，中国动向走的则是“流行时尚”的推广路线；销售渠道上，李宁体育和安踏体育主要依靠扩张经销商数量，而中国动向则借助与零售巨头和主要经销商的“资本合作”扩展销售渠道。不同的发展模式产生不同的财务效果，目前来看，安踏体育收入增长最快，中国动向盈利能力最强，李宁体育运营效率偏低。     

我赞同“大分销”观点

对于经销商的转型发展的讨论，这篇文章提供了一个很好的范本。我非常赞同北京海福鑫商贸公司董事长的观点，即“大分销，小物流是必然趋势”。以前许多讨论都在强调经销商要向终端转型，认为终端是现代渠道，过分在意渠道的现代或传统之分。我认为对于渠道只有一个衡量的标准，即投入产出比。很多经销商怕别人说是传统经销商，不够现代化，做流通经销商很自卑。其实根本用不着，哪儿能赚钱就到哪儿去。分销为什么不是终端呢？因为它也是消化产品，分销的下一步渠道同样也是终端，产品最终同样是跑到终端，根本不存在什么现代通路和传统通路，都是终端。     

强势企业“高压”经销商如何应对

经销商与企业谈判断的过程，都是一个相互角力博弈的过程。面对企业“高的离谱”的年度销售任务，不少经销商高兴不起来。尤其是面对强势的合作企业，离签定销售合同只有两天的时间了，经销商真的不知道该签还是不该签。不签，就会失去一个大品牌产品的代理机会；签，就得面对无法理解更无法完成的高压销售指标。这成为不少食品经销商苦恼的事情。针对这个问题，本刊邀请到上海英昂管理咨询有限公司总经理郭金龙、杭州尚阳机构董事长尚阳、北京和君咨询有限公司总经理程绍珊等我国知名的渠道、经销商问题专家，     

经销商如何进行分渠道运作

分渠道运作正在成为一种趋势，这是市场发展和渠道发展的必然结果。但是对于很多企业，尤其是经销商来说，分渠道运作给他们带来了很多问题，不但没有产生良好的市场效果，反而带来了很多麻烦。     

包装中国葡萄酒——第四部分：中国葡萄酒包装的个性化发展趋势

1999年以前，不论是生产厂家销售产品还是经销商选择代理产品，依次要参考的主要因素是产品销售能力、产品价格、产品质量和产品包装这四个方面。随着市场的发展，评价一个产品好坏的标准开始悄然改变。进入了21世纪，所需参考的产品因素和次序变成了产品卖点、产品销售能力、产品质量和产品价格。这其中，产品卖点又包括了诸如产品包装、产品诉求、产品上架价值点以及消费者对产品所持的心态等多方面内容。     

新产品如何融入现有产品组合？

一个产品的加入就好像是一个家庭多了一个新成员一样，相互之间要有一个互动的过程。如果互动融合不好，就像一般的家庭成员有矛盾一样，整天闹腾出事情。俗话说，“家和万事兴，和气才能生财”。产品之间和不起来，不但造成人力、配送、终端陈列的难度，而且在操作层面将长期造成掣肘。这些掣肘力量的存在，将在经销商的运营成本方面形成巨大的、隐性的黑洞。长此以往，必然在经销商的财务收益上表现出来。很多经销商长期靠新产品弥补亏损，这一问题在很大程度上，     

红酒分渠道，看起来很美

将红酒分渠道运作是近来业界一个新鲜话题，的确引起了不少关注。提倡者提出分渠道的策略就是针对不同销售渠道由不同的代理商来运作不同的产品，也就是分经销商和分产品。其理由是这样做可以防止形成死角市场，避免同样产品在不同渠道形成差价，并且可以预防经销商的“倒戈”。     

经销商发展大趋势

以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄在中国兴起．对中国市场产生了深远的影响：深度分销、厂家直销等模式日渐成熟．商超、大卖场的集中涌现使整个销售渠道扁平化：销售渠道越来越短．销售网点越来越多。市场环境的变化决定了经销商原先充当从制造商到终端“搬运工”的运营方式已经落伍．决定了经销商必须利用自身优势与消费者、终端和当地社会资源“亲密接触”．以“服务提供商”的身份联接制造商和消费者．通过对“服务型”产品的研发与推广来获取自己的核心竞争力。这也意味着“两极分化”将成为经销商发展的大趋势．而存在的模式必将慢慢分化为具有不同赢利模式的营销商务公司和个体经销商。深度营销的最终目的是为了占领市场．成为区域强势品牌．其最终结果是令厂商双方共同获取利益。然而由厂商主导的深度营销，引发了厂商之间的思想意识冲突、资源投入的冲突、工作分工的冲突、设备等使用的冲突、利益分配的冲突等新矛盾。解决的根本在于厂商之间达成共赢的共识．在此基础上再辅之以有针对性的解决方案。     

谈制造商对经销商的良性互动管理

作为主要渠道成员的经销商,其基本功能是媒介产品从制造商到消费者的流通,是制造商联系消费者的桥梁,买方市场条件下经销商在销售渠道中的地位越来越重要。从互动管理的视角对经销商开展良性互动管理,是制造商面临的一个重要课题。     

反控盘:经销商如何控制厂家和终端

<正> 当佣金制在渠道管理中逐渐找到其位置的时候,作为渠道管理对象之一的经销商不能只是被动地听任厂家对自己的设计。他们应该有自己的发展思路,而这需要对经销商角色的重新思考。 经销商靠什么来赚钱?     

理财 得听自己的

专家理财是金融市场多元化发展的一种需求，随着市场上理财产品的不断推陈出新升级换代，投资者对于产品的了解可能受制于时间或者渠道的限制，显得相对匮乏，因此，委托专家理财不失为一个很好的选择。     

专业诊断如何找到适合的经销商

找到一个适合自己的经销商能使企业生产出来的产品能够得到销售额、市场占有率与品牌的提升,从而使企业得以健康、持续发展。那么,怎样才能找到一个适合企业自身发展的经销商呢?     

从SBU迈向核心

对美困人多数公司的高层管理人员来说，以获取和运作核心竞争力为公司发展战略还是个比较新的观念，也有少数公司例外。一个较早运用核心竞争力的公司叫Trinova，它的一个主要分公司叫维克斯，是一家水动力产品的主要供应商，为航空飞船、潜艇、防御设备、汽车以及工业等市场，提供诸如阀门、水泵、主动器和过滤装置等水动力产品。     

中小企业渠道控制之年度考量

<正>渠道规划:积重中小企业的渠道规划问题明显受到了一定的轻视或者说是忽视--这在过去的一年里并无多大改善,众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节,致使渠道运营中的许多毛病都能从"规划"中找到祸根。一、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划的时候,许多企业都将平常挂在嘴边的"围绕消费者转"抛在了一边,仍习惯性地从经销商、中问商、终端商下推到消费者,出现