经销商要有终端掌控意识

河南高经理代理着烟台长城葡萄酒和泸州老酒坊，2003年到2005年短短两年时问，高经理就成为当地最具影响力。最有发展潜力的代理商。同行们都说他是突然“冒出来”的。高经理把自己的成功归结为：有效地控制了终端。除了直接运作市区餐饮店外，高经理还买断了一些县级市场的顶级酒店，引导、推动二批发展，同时对二批实施监督管理。     

与经销商的非常游戏——如何用"土办法"提升经销商的经营能力

经销商的缺点的确太多了,但商人总是理性的,只不过你要用他们能够听得懂的语言与他们交流,用他们能接受的方法管理他们。     

给经销商一个成长的家园

《糖烟酒周刊》的成长壮大，离不开业界商家的大力支持。目前，杂志期发行量4万1千余册，全年发行量超过200万册，读者群数十万人，在这个庞大的读者队伍中，经销商订户占了70％以上。经销商朋友还给我们提供了大量的市场信息，保证了杂志内容的丰富和充实。现在，编采中心每天都要接到上百个经销商的来电。杂志社与万余名商家保持着固定的联系和信息共享。另外。我们还得到了众多商家的信任，他们有什么疑难问题，包括和厂家的纠纷，都愿意向我们反映。经销商的支持和信任是我们不竭的动力源泉。     

构建经销商“瘦公司”

经销商老板发展到一定程度就不是老板了，而是老总。开发市场、客情服务等这些工作不是老总要做的，老总要做的是研究人，研究如何激励员工开发市场、做客情服务。用老总的思维推动别人的思维，调动上百、上千的员工为自己想问题。同样，构建一个“瘦公司”的根本也在于发挥员工的主动性和积极性。[编者按]     

经销商说

促销要注重促销价值 黄酒必须要先形成规模优势 做终端就是做关系 奶粉增强功能卖点 借鉴液态奶     

黄酒OEM：该“欢呼”还是“默哀”

OEM方式，在白酒业及其他众多行业曾经盛极一时。在目前的情况下，也是一种为业内所诟病的运作模式。特别是一些大厂家不加节制的OEM行为，不仅加大了市场竞争的激烈程度，也使得市场与一批经销商的前途陷入了迷局。在江浙一带的黄酒厂家向外围市场拓展欲望越来越强的今天，OEM方式也在不知不觉中开始渗透进来。那么，对于渴望新生的黄酒行业来讲，面对在非成熟市场推行的OEM方式是该“欢呼”还是“默哀”?     

做一个赚钱的经销商

今天，我们的经销商在非常辛苦地做市场。但是大家满意不满意呢?经销商不满意，经销商感到自己辛辛苦苦干了一年没赚钱；厂家不满意，厂家觉得经销商跟不上厂家发展的步伐，经销商不能圆满执行厂家的营销策略，没有让厂家的产品在市场上做得更好。基于这种情况，经销商应该怎样做才能让自己满意、让厂家满意呢?     

与经销商的非常游戏3——冷眼看人 热心做事

<正> 不变的是利益在开始我们的第三个游戏前,先讲个故事:某知名企业老总通过几年时间的奋斗,把企业做得越来越大,跟着他的代理商也随之日益壮大,有的代理商甚至从一个摆地摊的小贩做成了千万富翁。有一天他们聊天的时候,一位代     

糖酒会上，黄酒带来什么？带走什么？

以前．全国糖酒会对于黄酒企业而言似乎是一个可有可无的事情。由于各个黄酒企业相对缺乏自身宣传推广意识．黄酒企业的形象和声音总是被无情地淹没。糖酒会几乎成了绍兴黄酒企业的“鸡肋”。然而，现在的情况却大不相同。秋意渐浓之际．今年秋季糖酒会在泉城济南开幕，继成都会后黄酒企业再次集体发力，在此次糖酒会上成功地展示了自己的形象．并赢得了众多经销商前来洽谈台作。会稽山市场部负责人兴奋地告诉记者：今年的糖酒会我们黄酒企业终于扬眉吐气了．全国经销商对黄酒表现出的强烈兴趣让我们都始料未及。     

如果我卖黄酒

很多人在探讨黄酒行业的市场现状。发表了很多不同的看法，总的观点概括起来就是：有量的地方无价、有价的地方无量。从心理感受来看。我个人对黄酒行业的市场现实，可以用这样一句话表达：皇帝不急太监急。     

黄酒在安徽如何破局——兼议黄酒外围拓展的难题与对策

向外围市场拓展的黄酒，在那些不乏黄酒消费基础的市场上，又将如何发展呢？本文仅以安徽市场为例进行探讨，寻求破题之法。     

黄酒如何走出“深闺”？

随着部分黄酒企业中标央视广告，黄酒这个古老酒种也就进入了北方地区广大经销商的视野，其动向一下子吸引了几乎所有有志于在酒业掘金的酒类经销商。     

小品牌“恋”上大经销商 创造市场传奇

<正>小品牌,拿什么与大经销商"攀亲"?市场饱和、品牌过剩、渠道稀缺,小品牌要流入渠道、铺货行销本来就很难,而进入大经销商的主流渠道更是难上加难。于是业界有一个共识:大经销商只会傍大企     

经销商如何与区域经理处好关系

有人说经销商和区域经理是鱼和水的关系，亲密无间，也有人说二者是博弈的关系，不是东风压倒西风就是西风压倒东风。两种说法不管正确与否，都反映了经销商和区域经理的紧密联系。也正是因为关系紧密，经销商和区域经理之间才会产生很多无法回避的矛盾。一方面经销商会把对厂家的不满发泄到区域经理身上；另一方面区域经理则为了完成任务，不断督促经销商压货、打款，甚至会把市场开发不利的原因全盘推到经销商身上。