企业文化建设助力国企人力资源管理的探讨

国企是社会企业的风向标，需要承担起引导行业发展的重任。本文将企业文化作为研究对象，简单叙述其内涵，研究其在国企人力资源管理的作用，分析国企人力资源管理现状，最后从有机融合、构建体系、融入流程等方面，提出企业文化建设助力国企人力资源管理的具体对策，旨在为更多国企提供思考方向，提高企业文化建设水平，提升人力资源管理质量，推动各个领域可持续发展。     

成长型国企项目管理问题及分析

成长型国企是指具有持续挖掘未利用资源能力、未来发展预期良好的国家投资企业,如大型国企新设立的分公司及子公司。本文由成长型国企项目管理现状出发,总结这些企业中存在的项目管理组织结构及管理模式中存在的问题,并对此进行分析和提出应对措施。     

煤炭资源整合子公司管理初探

自山西省实施煤炭资源整合政策以来,省内七大煤炭企业通过资源整合并购重组,多以母子公司体系建立了数量庞大的资源整合子公司体系,对于不同体制、不同地域、不同文化下的整合煤矿子公司管理这一难题,本文从煤炭行业管理和公司治理角度出发,剖析整合煤矿子公司管理存在的问题,对加强整合煤矿母子公司管理提出了一些措施建议和具体对策。     

浅谈国企党建对企业管理的引领作用

国企在我国经济发展中扮演着“领头羊”的角色,对于社会经济发展具有重要意义,因此,我们有必要对其展开深入研究。本文以国企党建为研究对象,先阐述其对企业管理的引领作用,再分析其在企业管理中的应用难点,最后从教育培训、主体责任、“三项”机制、分类指导、执纪问责、激励机制、待遇保障等维度提出国企党建在企业管理中发挥引领作用的策略,旨在为更多国企提供思考方向,以此提升企业管理水平,推动我国经济的高质量发展。     

基于宽带薪酬理论的国有企业薪酬优化

国企是社会发展的中坚力量,更是我国特色社会主义的支柱,尤其是在改革开放前后的几十年中,国企为我国的民生、国防提供了巨大的帮助。自进入21世纪,我国的经济建设取得了飞速发展,对于国企也提出了新的更高要求。优秀的管理才能造就优秀的企业,顶级的管理层才能为企业的发展指明道路和规避路障,企业人员的才能与素质直接影响了国企以什么样的姿态展现在市场经济的浪潮中,而人才的发展则落在了企业的薪酬体系上。改变国企管理层已经过时的管理理念,采纳并应用新时代的薪酬管理体系,积极培养具有现代化管理思维的管理人才,是国企在当前市场提升自身核心竞争力的关键。     

国有企业加强内控管理和财务风险防范的措施探讨——以海南农垦商贸物流产业集团有限公司为例

近年来，在国企快速发展的过程中，内控管理受到广泛重视。合理地开展内控管理工作，不仅能够有效提升内部组织管理成效，还有助于防范和控制财务风险。但是，目前部分国有企业在内控管理过程中还存在着一些财务风险防范不力的问题，很难做到财务风险的有效预防和控制。基于此，本文以海南农垦商贸物流产业集团有限公司为例，概述了国企内控管理的主要内容，剖析了目前国企内控管理过程中财务风险防范的主要问题，提出了国企改善预算工作模式、健全财务风险防范内控机制、完善绩效考核评价体系和优化风险防范系统的措施及建议。希望能够帮助国有企业有效地预防财务风险隐患，避免国企发生经济损失，促使国企实现稳健发展。     

论思想政治工作在国企经济管理中的作用

在企业中,除了要加强对经济、人才和资源的管理外,还要注意对思想上的管理。尤其对于国企来说,思想政治工作是其经济管理中的重要内容。它对于凝聚企业员工的力量,提高员工的思想境界和工作的积极性都具有重要的意义。     

论国企经营者新型选择管理机制的构筑

一、国企经营者选择管理的现状分析 传统国企一般具有出资人缺位、多头行政干预、政企不分等通病.这些通病直接反映在传统国企经营者选择管理机制之中.由于传统体制中一直没有把国企当作真正的国企,国有企业作用泛化,因此以往管理机制的局限还不突出,然而随着国企改革的推进,按照社会主义市场经济规律和现代企业制度的要求检测,一些问题就暴露出来了.     

试谈国有企业的薪酬体系设计

薪酬体系是企业管理活动的重要组成部分。当前我国大多数国有企业受长期政企合一和计划体制的影响，薪酬设计改革的步伐普遍较慢，除极少数上市公司初步建立了较合理的薪酬体系外，到目前大多数国企的薪酬分配体系具有明显的计划经济痕迹，薪酬制度过于单调乏味，薪酬     

新时期国有企业资金管理优化策略分析

在新时期，国有企业面临着激烈的市场竞争，资金管理显得尤为重要。然而，在实际操作过程中，国有企业的资金管理还存在一定的问题，这些问题对企业的资金管理效率和整体运营造成了一定的影响。为了更好地解决这些问题，本文从国有企业资金管理的角度，对新时期国有企业资金管理优化策略进行了探讨。首先，本文概述了资金管理的概念、主要内容及新时期国企加强资金管理的意义；其次，分析了国有企业资金管理中存在的问题，如资金管理制度有待完善、资金使用效率相对较低及资金管控效能有待提升等；最后，提出了针对这些问题的优化和改进策略，包括完善资金管理制度体系、不断强化资金集中管理、提升资金的管控效能、发挥内部审计的监督作用及建立信息系统并发挥其优势等，以期为国有企业在新时期实现资金管理的优化、提高资金使用效率、促进企业的可持续发展提供参考。     

国企财务资金管理风险防范措施研究

对于国企而言，财务管理能够充分确保资金的安全性、科学性、合理性以及规范性，但其在财务资金管理过程中还存在着一系列风险，将影响到国企财务资金管理的有效性。基于此，笔者将针对国企财务资金管理常见风险进行阐述，并对风险防范措施进行研究，以期能够为有效防范国企财务资金管理风险提供有价值的参考依据。     

改制国企的人力资源管理探讨

我国国有企业在改革之后，经济效益得到有效好转，但是改制国企人力资源管理改革与建设却依然困难重重。人力资源管理改革是改制国企持续发展的关键。本文以福建中化智胜有限公司为例，对其人力资源管理问题进行了一定探索，并就完善改制国企现代人力资源管理制度提出了相关对策。     

我国国企高管薪酬管理问题研究

健全和完善国企高管薪酬的管理,对于深化收入分配制度改革,实现公平和效率具有积极作用。本文分析了影响国企高管薪酬的因素,总结了现有国企高管薪酬存在的问题,并提出了相应的政策建议。     

集团公司财会管理模式探讨

随着经济体制改革的不断发展，企业改革也在不断地深入。国有大中型企业经过这几年的改革改制，大多形成了以主业为总部，以辅业改制成为子公司、孙公司的企业集团。这些子公司、孙公司涉及不同行业，规模不等，特点各导。如何有效加强对这些公司的投资管理，提高集团公司整体效益，保证国有资产     

理顺母子公司关系的三种思路

目前，我国母子公司管理已取得了一些宝贵的经验，但仍存在着许多问题，最突出的是两个误区：一是母公司管理不到位，子公司不断膨胀，孙公司层出不穷，导致母公司管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”现象，影响了母公司的整体竞争实力；二是母公司管理过于集权，忽视市场经济规律，频频插手子公司的日常经营活动，管理效率低下，使子公司失去许多市场机会。因此，如何理顺母子公司的管理关系，是一个非常紧迫的课题。以下三种模式可供企业界参考。规范化管理：制定实施子公司管理办法制定和实施子公司管理办法，可以从以下几方面对子…     

正确把握内审定位促进加强内部管理

近年来，随着我国市场经济体制和经济运行机制的日趋完善，特别是对国企改革的深入推进，国企在市场中所扮演的角色及运行态势已具雏形，与其相应的国企内部功能配置也已逐渐明朗化，那就是，国企将不断通过内部功能的科学匹配，加强企业管理资源的有效配置，来提高企业的管理效益。那么，企业内部审计如何在国企内部功能的重新匹配与不断加强中，抓住机遇，找准位置，发挥其独特的优势？对此，我们认为，新形势下的企业内部审计应聚焦企业内部的效率与效益，向管理渗透，盯住内部管理的过程、效果，进行剖析、评价，抓住要害，找出问题，提…     

老国企如何导入新管理

对于大多数国企而言,人力资源管理的科学化、现代化既是重点,也是难点。改革需要用过人的魄力、胆识和智慧去冲破阻挠、打破困局,不改革,就无法应对时代挑战和企业发展需要。近期,笔者为一家国有企业实施了绩效管理项目,深感其中的不易。这是一家国有独资企业,在此以＂A企业＂代称。其以铁矿、铜硫、钼钨等为主导,集矿产资源勘探、采矿、选矿、加工及矿产品销售为一体,现有员工两千余人,下属两家子公司。     

现金池解企业沉淀资金之困

“捧着金饭碗要饭是很多企业曾有的情况。“中国建行总行资金管理部一位高级经理称，“原因就是大型集团公司层级太多，资金、财务都很分散，没有集中管理。一些子公司在银行有存款，另一些子公司却向银行借款。” 一、企业多账户导致资金沉淀 世界经济迟迟不见回暖的迹象。裁员破产之风不时肆虐中小民营企业，尽管国企捂紧了“钱袋子”，许多企业在资金管理上仍然存在漏洞，账户太多就是之一。目前，现金为王仍然是很多企业手中的法宝。但是，多个银行账户导致的沉淀资金却让这个法宝有时候无法真正施展身手，沉淀资金的盘活和使用成为一个问号。     

基金管理公司子公司内部控制体系构建——基于COSO内部控制整体框架的案例分析

以上海W基金管理公司子公司为例，基于COSO内部控制整体框架，系统分析W基金管理公司子公司的五大内部控制要素和控制目标，探索构建了有效的专户子公司内部控制体系。完善的基金管理公司子公司内部控制体系有助于减少特定客户资产管理业务各个环节的运行风险，保障投资者权益，促进资产管理行业健康、稳步发展，并为行业的内控立法及内控标准提供实践参考，同时检验COSO内部控制整体框架理论的普遍性。     

服装企业知识管理

对于一家拥有50亿资产规模，18000名员工的企业，只有知识管理才能深刻影响每个子公司，每个分支机构，每个部门乃至每个人。[编者按]