山西醋破局的路径选择

今天的食醋市场，如同数年前的牛奶及啤酒市场，几乎每个区域、甚至每个城市，都有一个区域性强势品牌占领，品牌集中度低，市场份额极度分散。老陈醋企业也不例外，不同老陈醋品牌都在割据占领不同的大大小小的区域市场，彼此之间不但极其相似，而且营销手法单一，频频引发价格战，导致企业生存空间越来越小。     

山西老陈醋，营销缺失之困！——上篇：现状描述 山西老陈醋：有类无牌的尴尬

打个什么比方来形容山西老陈醋目前的市场处境呢？ 就好比是一艘搁浅在沙滩上的庞大帆船——风帆失去了判断方向的能力，船员的力量也发挥不出来，这艘大船无法驶入到广阔的市场海洋中，也很难收获到大海深处所蕴藏的财富。这个比方得到了不少山西醋企业的认可。[编者按]     

论企业并购后的人力资源整合——由两则案例对比引发的思考

并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。     

多元化、并购和整合——从科斯《企业的性质》看企业的规模

企业是成本节约的工具,但企业管理也必须支付组织成本,企业规模并不是可以无限扩大的。多元化经营会带来风险成本和交易成本的节约,但内部组织成本也是很高的。并购所带来的规模扩大会导致内部组织成本上升,而企业间的协同效应并不会自动产生的,这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力,即通过整合来控制住并购后企业的组织成本。     

辉瑞大药模式——营销＋并购研发后进的现实选择

以销售规模为维度，辉瑞制药是当之无愧的王者，2010年销售额将突破700亿美元。辉瑞做大的关键在于专注制药主业后，加大研发和营销投入，通过“营销＋并购”弥补研发相对弱势的商业策略奠定了江湖地位。尽管与礼来、默克、安进等一流研发制药企业所走路径不同，但辉瑞不断通过并购提升研发实力的举措，也再次证明，要在全球制药领域确立竞争优势，研发仍然是战略核心。     

小企业并购后的内部碰撞与整合——以小型密封E公司为例

在全球并购浪潮中,跨国跨行业并购对大企业扩张商业版图、增强综合实力具有重要作用。本文以小型密封E公司为例,从组织结构、业务流程、企业文化等三方面展示小企业面对世界500强企业并购时发生的内部碰撞与整合。如何解决并购后整合过程中遇到的矛盾冲突,是双方管理层需要解决的一大难题。整合对并购双方都具有重要意义,成功便是双赢。本文通过并购实例,说明了顺利整合的重要性。