总经销要做下游商家的支持后盾

在流通渠道，一些总经销在管理下游分销商的时候，基本上集厂家和商家的职能于一身，不仅要做下级分销商的管理者，还要做他们的支持后盾。因为这些经销商实力小，许多时候无法跟上大厂商的发展步伐，但是他们恰恰是分销渠道上的重要环节，而且大多对总经销非常拥护和信赖。为了保持网络的稳定性，总经销要为这些分销商提供许多智力和财力方面的支持。     

分销商热衷贴牌，总经销怎么办？

目前，很多分销商把精力放到了贴牌产品上，让总经销很是头疼。分销商热衷贴牌，一是门槛低，二是有利润。那么，总经销该如何把分销商聚拢在自己身边呢？我们认为，要从三方面着手：一是要保证渠道利润；二是通过终端消费来影响渠道；三是利用大分销商榜样的力量。[编者按]     

分销商角色面临二轮转换

经销商转型这个话题已经说得很多了，但这个转型，我们大多时候是从总经销商的角度出发的。实际上，目前分销商这个庞大的群体也在发生着巨变，其在价值链条中的地位不断提高：一是厂家实现渠道扁平化，直接越过总经销，利用分销商做物流配送；二是总经销为了确保自己在区域内的地位。增强核心竞争力，需要聚合分销商，打造一个大的经营平台。因此，在厂家与总经销博弈的天平中，分销商成为一个重要的砝码。那么，作为分销商在这种趋势下，该如何实现角色转换呢？     

宝洁，拿什么拴住经销商

强势的品牌总有强势的手腕。在渠道扁平化的大背景下，宝洁终于向分销商开刀了，与其他公司不同的是，宝洁砍掉的是众多的分销商，而重新设置为数较少的大户经销商，而在其他公司，往往是去掉大户经销商，而达到减少渠道层级的目的。     

二批管理八连环

<正> 图1的渠道分销系统是中型地级市场总经销商(或直营分公司)的完全覆盖式渠道结构,红色部分是批发或分销商,代表着三种批发形态:1 县城分销:即在辖区县级市场设置惟一分销商,该分销商在当地县城具有很强的终端覆盖能力,能够直接将产品做到县城的 A 级超市及普通县城零售店,这样的批发商实际上带有准经销商性质,一旦设立就必须建立良好的协作关系。     

从助销到“主打”， 经销商的升级牌怎么出？

对于经销商而言，利益最大化是其永恒不变的追求、在“总经销”诱人光环的吸引下，许多中小型分销商舍弃了安逸的生活，开始了艰难的“升级”之路有人成功了，从利益分成者变成利益独享者，但也有人失败了，又回到了原点、客观地讲，从做分销升级做总经销，并不是每一家企业都适合的一任何事物的演化都要遵循客观规律，也就是要在合适的时机进行合适的转变那么经销商公司究竞处于什么样的经营状况时适合升级成为“总经销”呢?做总经销需要具备哪些条件呢?这是我们需要正视的关键问题     

渠道扁平化，小心被扁平化痛扁

不要错误扁平化 在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训： 一．厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。 渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。     

倒着做渠道，打开封闭市场

一般企业进入市场，都会采取“顺向”顺序，从总经销到二级批发商，最后到达零售商。而“倒着做渠道”，则是反方向的从渠道金字塔的底部基础层开始工作，一层层逆向建设的渠道结构体系，具体表现形式为：企业→零售商→中盘商（直接向零售商送货的小型配送批发商）一二级经销商一总经销商。虽然这不是新理论，但却很有实战意义，如果运用得当，对企业打开区域封闭型市场很有效。     

分销商长大就单飞，怎么办？

经销商都希望凝聚自己的分销客户，抱团打天下。联合赚大钱，不断扩大自己的事业平台。但结果往往是，天下还没有打下来，分销商就开始单飞了，甚至有的反过来成为自己的竞争对手。由于熟悉自己的操作情况，倒戈的分销商往往给总经销商致命的一击。那么作为总经销该如何应对这种情况呢？     

渠道整合与创新厂商关系——厂商冲突的深层原因与解决思路

前段时间，宝洁对其在中国的销售渠道进行了调整，砍掉了众多的分销商。为了加强对经销商的控制，提高了进入门槛，垄断设置为数较少的大户经销商，并对经销商提出“专营专注”的要求，但是，局部市场在整合后销量却下滑了。     

总经销与分销商，“抱团”打天下

如同和厂家的关系一样，总经销商和分销商也需要“共生”，需要“抱团”打天下，这样才能增强总经销在区域市场的影响力，增强发展后劲，使其公司获得持续发展，同时也使分销商获得长期收益。     

生产商与分销商发生渠道冲突的根源及征兆分析

生产商和分销商发生渠道冲突,会造成企业分销效率低下,市场竞争力减弱,严重危及企业生存。要有效管理生产商与分销商之间的冲突,必须明确产生冲突的根源,及时发现冲突发生的征兆,做好预警和预控工作。     

如何应对存货的低价倾销

山西大同梁先生6月中旬来电：我是一位白酒经销商，现在是某品牌的地区总经销，这一品牌以前在大同由另外一位经销商做总经销，由于他市场开拓不力，因而厂家于去年底将其撤销，改由我做总经销。现在经过半年，这一品牌已成功打开当地市场，但原先的那一位经销商还有大量库存．他以低于我的价格倾销，不仅抢了我的客户，而且扰乱了市场，也使我的信誉受到损失。这件事让我很烦恼，因此，想请“华糖诊所”帮我出个主意，找出一个妥善解决此事的办法。     

北京：酒水生态圈——北京没有总经销——京城酒圈商家素描图

“北京没有总经销”，对于熟悉或不熟悉北京市场的所有人来讲，这个观点或许都令人感到不解，但事实的确如此。北京市场没有足够优秀的总经销，或者说缺乏具备操控全盘市场能力的总经销，这是北京市场与其他市场最大的不同。有些厂家总认为，招个实力大的商家做总经销市场成功概率会更大，但是这个想法在北京市场很难实现。     

超市下乡为糖果市场下沉铺路

糖果市场好像一个金字塔，县级市场作为这个金字塔的塔基部分，市场潜力不可低估。但是，一直以来各企业都把县级市场看作“鸡肋”，要想开发这一市场，企业需要投入大量的人力、物力，尤其随着糖果市场淡旺季越来越明显，很多糖果企业无法承担运作县级市场所需的庞大物流成本，因此，如何将企业现有的产品、渠道等与县级市场进行有效对接成为关键所在。去年商务部提出了“万村千乡”工程的具体实施方案，在县级和乡村等潜力市场建立数千家农村超市，为糖果市场的下沉铺平了道路。     

县级市场，高档酒的新舞台

一提到县级市场，人们往往想到的是以中低档酒为主，假酒泛滥。那么在县级城市中，高档酒的市场究竟如何呢？记者近日对全国部分县级城市的高档酒市场做了相关调查。     

模式判定又精又准 创造渠道神话

<正> 主流渠道模式:自营渠道和分销商渠道一般来说,企业开拓市场的渠道模式大体上有两种:自营渠道模式和分销商渠道模式,以家电业为例,一种是由经销商主导,面对终端商,即所谓"大户制",也就是我们以上所说的"分销商渠道模式",另一种是由厂商自主独立经营,直接面对经销商,即所谓"直营制",也就是"自营渠道模式"。大户批发制是企业开拓市场早期常采取的一种方式。先是一个大户,即独家代理,后随市场规模的扩大,出现多家批发、共同代理。直到目前,在白色家电业还有许多企业如长虹、格力、美的等都在采取类似的方法,当然,在具体表现上,许多企业的大户制表现并不一样。     

县级市场的新亮点

随着城市市场上白酒品牌竞争的日益激烈和渠道费用的水涨船高，被视为三线市场的县级市场开始被更多的厂商重视起来。县级市场消费容量大、产出投入比高和渠道掌控比较容易等优势也越来越充分地发挥了出来。日渐增多的品牌聚集在县级市场上加剧了品牌的竞争，而且还催生了县级市场新的发展模式出现。     

分销前景看好诸强中原逐鹿

这年头,分销商格外吃香,各经销商争先恐后地讨好于它。看来营销渠道确已获得广泛的认同。似乎每天都有软硬件厂商加入将直销转为分销的大军。分销商一手包揽了产品销售及售后服务这两大工程。不过有关人士一直怀疑他们是在把无利可图的生意推给营销渠道,要不就是觉得有些棘手,欲借VAR之力扫清道路。在过去的一年中,屡屡看到经销商将直销转为分销的事。有不少经销商在做这种尝试,这里面最为著名的当属IBM、HP、Sybase和Oracle。IBM的这一招玩得最绝。IBM觉得做直销得不偿失,于是便把这一“鸡肋”让给了分销商,其实分销商在大宗业务上也没捞到什么好处。IBM认为自己的PC机,尤其是服务器的市场份     

“边疆”的用人之道——如何做好县级办事处的人力资源管理

一．县级办事处的现状分析 对于许多大中型的企业来说．办事处往往是进行区域市场的开发和运营的最直接部门．被授权（或协助经销商）经营当地市场。目前县级办事处的现状是：