组建新型的营销队伍

营销业务员是公司和顾客（经销商）之间的纽带，对许多消费（经销商）来说，销售代表就是公司，同时，他们又从客户那里带回许多公司需要的信息。因此，制定销售队伍目标、策略、结构、规模和报酬问题，销售工程应首先作认真深入的考虑。     

用“算盘”打动经销商

公司高层兴致勃勃地颁布了新的政策,而基层的销售人员却愁眉苦脸——说服经销商配合公司政策,难哪!如果给经销商算算账,告诉客户如果配合我们能赚多少钱,问题就迎刃而解了。     

组建有效的市场部（二）

我们曾经就市场部组建当中可能出现的问题其中的四个发表了看法，接下来是第五个问题：怎样使企业的产品部门、销售部门和服务部门工作有序而不脱节。来自于客户的抱怨经常是：销售人员对我们的承诺，其他运作部门不配合，客户享受不到应有的服务。其实，这是销售人员夸大了企业供货能力做出的过分的承诺。究其原因，是因为产品经理向销售人员传递了错误的、被夸大了产品特性或供货能力的信息；也有可能是企业负责流通的部门没有很好地配合，没能按照要求发货。无论是什么原因，对于企业来说，企业得罪了一位具有重要价值的客户。哈佛商学院…     

换一种思路管理经销商

<正> 1995年,某家具公司请我给他们的客户做销售技巧培训。当时,我对厂家掏钱为其客户做培训的做法感到惊奇。仅仅过了10年时间,作为一个营销培训师,现在我50%以上的培训是受厂家委托,培训其经销商。这反映了企业经销商管理理念的变化。在不同的时代,企业管理经销商的理念是不同的:20世纪80年代,企业管理经销商的理念是"靠经销商销售"。在产品供不应求的年代,经销商购进货物后就能迅速地将产品销售出去。长虹把产品交     

区域经理眼中的客情关系

对于经销商来说，厂家的区域经理就是财神爷。他们给经销商带来财源的同时，也在时刻监督着经销商。他们是厂家的眼睛。他们工作在第一线，他们对市场的管理最有发言权。和厂家合作。处理好与区域经理的关系，那合作就成功了80％。可他要是不配合你。任你是多大、多强的经销商都难以得到厂家的支持。区域经理都想处理好与经销商的关系，而区域经理也希望经销商多多地配合他完成任务。“人情”就摆到了桌面上。可是，和经销商要保持什么样的客情关系呢?怎么去把握和经销商交往的“度”?他们希望对经销商最起码的要求是什么?他们如何看经销商在白酒行业的作用?本期我们邀请了四位区域经理。请他们谈一谈他们眼中的经销商和客情关系。     

如何淘到有潜力的下游客户

经销商一旦拥有了优秀的下游客户，也就拥有了高质量的渠道资源和未来的发展空间。对此，经销商要做到以下两点：一是持续不断地增加下游客户数量，把一些优秀的二批商整编到自己的旗下；二是设法提高现有下游客户的水平，提高双方之间的配合度和对接效率。     

酒店销售谈判中的“进退原则”

在酒店销售谈判中，当你所期待的客户提出你无法满足的要求，你面临的是进退两难的境地：要么进，对峙；要么退，妥协。可妥协会使酒店利益受损，唯有避开对方的锋芒，引导你的客户走一条双赢的道路。如何运用谈判技巧，正确地把握“进退原则”是谈判重中之重。笔者在客户关系管理中，经历了多个成功或不那么成功的案例，在此写下对客户销售谈判的几点心得，与大家共飨。[第一段]     

念好今夏啤饮销售的生意经

2004年啤酒、饮料的销售旺季即将来临，经销商朋友们又开始了新一年的劳碌。年复一年他们就是在劳碌中度过，其中有喜有苦，更有很多的无奈。我们把2003年啤酒、饮料经销商在经营中遇到的一些问题整理出来，一方面是为了表达一下经销商的所想所思，另一方面希望这些教训能够给经销商朋友在今夏的经营中提个醒儿。     

三聚氰胺专委会要求严把经销关

近期三鹿奶粉因违规添加三聚氰胺造成严重影响一事曝光后，中国三聚氰胺行业协作委员会成员单位对此高度关注，同时表示全行业应迅速行动起来，严把三聚氰胺经销关，履行好企业对社会的责任。中国三聚氰胺行业协作委员会的成员单位，是中国境内的主要三聚氰胺生产厂和经销商。这些骨干企业均认为，在此事件发生后，企业有配合国家质检部门共同防范不法经销商的责任和义务，他们将按照工业和信息化部《关于立即开展对三聚氰胺生产、销售和使用情况进行检查的通知》的要求，     

直接找买家

由于非典(SARS)影响,许多潜在的欧洲买家不愿冒生命危险前往中国参加贸易展览,但很多中国公司依赖于欧洲定单.他们怎么满足这些客户呢?答案非常简单,如果买家不愿来找你,那么你就去找他们.为什么不在欧洲的贸易展览会上销售自己的产品昵?要么自己设摊,要么光顾客户摊位.     

淘宝系列之三 如何淘到有潜力的下游客户

<正> 下游客户助攻,经销商突破经销商一旦拥有了优秀的下游客户,也就拥有了高质量的渠道资源和未来的发展空间。对此,经销商要做到以下两点:一是持续不断地增加下游客户数量,把一些优秀的二批商整编到自己的旗下,二是设法提高现有下游客户的水平,提高双方之间的配合度和对接效率。     

让价格变动促进销量增长

为了应对原材料和能源价格的进一步上涨，A公司决定从5月1日起上调产品价格5％(这已是A公司一年内的第二次涨价了，由于同样原因竞争对手也在涨价)，根据A公司和经销商签订的合同，A公司要提前两周给经销商下达调价通知。为了保证公司的利润最大化公司总部总是希望经销商知道得越晚越好。但公司的地区销售经理们总是希望经销商知道得越早越好，因为经销商的超常规囤货对他们当年销售任务的完成非常有利。他们相信经销商把货囤在仓库后，迅速变现的压力往往会迫使他们对市场做超水平的发挥，浙江地区经理舒德琪就是其中的一位。     

营销中易被忽视的素质 你有吗?

<正> 一、对大小客户都保持平等心态很多的营销人员往往将大客户和小客户区别对待,但是你是否想过,大客户也是小客户成长起来的这个事实呢?我以前在一家保健品公司做大区主管,那个时候这家公司还没有什么名气,产品也是刚刚起步,我的同事们都将眼光盯在大经销商身上,竭力去讨好他们,在一段时期内他们所有人的销售都比我做的好,公司的老板也再三的和我谈话,希望我努力把销售做上去;后来,国内出现了许多的同类产品,其他同事的销售都开始下滑了,只有我的在增长,而且是每个月都在增长,比起同事们做的最好的时候都要好的多,我的老板很惊奇,问我为什么会这样,我回答他:其实很简单每个大的经销商都有自己的实力,他们有更多的选择机会,而每个小的经销商都需要厂家的支持和帮助,在残酷的市场竞争中,大经销     

经销商担心厂家直营怎么办?

<正> 我是一名业务主管。我们公司正在开设办事处,扶持经销商做细市场。但现在经销商都担心厂家下一步就会开分公司直营,把他们"干掉",所以处处设障碍不愿配合,让我十分头痛。我该怎么说服他们?解答:     

重塑“新时代的东芝”——访东芝中国总代表田中孝明

我们当初更应该离客户近一点,包括销售体制、售后服务以及产品开发,这些方面都有失误。由于当时经营策略决定人没有在现地,远离了我们的客户,很多信息都是通过经销商渠道进行反馈,没有直接听到客户的声音,从时间和准确度上来讲有偏差。所以我们现在把更多的人力、物力和资源投入到他们身上产品具有一定的生命周期,客户在下一次购买同类产品时,希望有更加便宜、技术更高的一款作为购买对象,这对我们来说就是机会我希望东芝中国将来在技术方面的工作做得更多一些。我也非常期望来自于东芝中国企业集团自己研发的产品变得越来越多的时代2006年,东芝中国市场的事业规模达到了664亿元人民币。在这个基础之上,我希望今年能实现增收增益,达到790亿元人民币的规模。我未来几年的使命是把东芝中国企业集团作为一家中国的东芝公司来加深大家的印象     

如何稳定和管理业务员队伍

我是石家庄的经销商，代理一些休闲、方便食品。做经销商也有一段时间了，虽然做得规模不大，但也有四五个业务员。如何对他们进行管理成了我经营过程中所面临的最大问题。一是现在的业务员都没有一种归宿感，因此找不到一个很好的方式跟他们合作，达到一个共赢；再就是业务员对客户的失信一答应客户根本不可能做到的事，这就把我推到了两难的境地，     

见微知著防“跑单”——零售户“跑单”的七大危险信号

跑单对于经销商来说，是个难以解决的问题，一旦出现，经销商也只能是“亡羊补牢”，吸取教训，但现在跑单的方式越来越隐蔽，经销商是防不胜防。根治跑单没有灵丹妙药，但经销商朋友的规范化管理、及时掌握信息，可以尽量减少跑单的可能性。零售客户经营状况不好，往往会出现一些危险信号，在日常终端拜访中，经销商要把检查零售客户的经营状况作为一项重要工作。由于货款风险发生前必然会出现一些征兆，所以应密切观察，努力发现这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此迅速采取行动，可以有效减小零售客户给自己带来的经营风险。长沙步步为赢终端营销咨询公司首席顾问陈军给经销商朋友列举了零售客户出现异常的一此信号。[编者按]     

基于电子商务发展的国内快消品经销商面临困难及对策建议

电商平台发展迅速,商品流通从厂家直接到消费者,中间的经销商是否有生存的必要值得我们思考。经销商之所以会出现在各个行业中,以前而言,因为信息不对称,大部分厂家的各种资源有限且具备的资源优势有差异,相较于厂商,经销商更接近客户,把握市场的动向和客户的需求。而现在处于信息泛滥的互联网时代,传统经销商转型之路需要我们去探索。     

美时的中国加速度

Stanley A．Askren说：我们更强调为客户提供绿色环保办公空间的整体解决方案，并在重点市场香港、上海、北京和其他40多个城市设立陈列室、销售办公室，发展经销商，拓展分销网络。     

我发现

做了这么多年经销商，到现在感觉我们经销商就像一个打工仔。一方面，企业在转嫁风险，而承担者只有经销商，我们要为厂家对抗各种压力；另一方面，商超的费用多如牛毛，明知得不偿失却不得不主动送上门，就像一个知道在被剥削却还要按时上班的打工仔一样．此外，如果是做流通就更赚不到钱了，量小利薄，付出的费用也不见得少。经销商在整个商业链的中间地带越做越艰难，上次我听一个朋友说，经销商必须转型才能生存，开始我还想，厂商关系在这摆着，经销商还怎么转型，后来看到很多朋友的变化，也看了一些报道，就发现，转型也不是没有方向。很多经销商要么在往生产者靠，要么往终端靠。