总经销要做下游商家的支持后盾

在流通渠道，一些总经销在管理下游分销商的时候，基本上集厂家和商家的职能于一身，不仅要做下级分销商的管理者，还要做他们的支持后盾。因为这些经销商实力小，许多时候无法跟上大厂商的发展步伐，但是他们恰恰是分销渠道上的重要环节，而且大多对总经销非常拥护和信赖。为了保持网络的稳定性，总经销要为这些分销商提供许多智力和财力方面的支持。     

总经销与分销商，“抱团”打天下

如同和厂家的关系一样，总经销商和分销商也需要“共生”，需要“抱团”打天下，这样才能增强总经销在区域市场的影响力，增强发展后劲，使其公司获得持续发展，同时也使分销商获得长期收益。     

分销商，如何不被过河拆桥

企业尤其是大品牌进行市场细化、实行渠道扁平化是个必然的发展趋势。面对这个越来越近的趋势，市级总经销为了维护自己的利益，提高与企业谈判的筹码，往往会先于厂家一步，将渠道下沉，做县级分销商的再分销。更有甚者，还会找出种种借口直接将分销商砍掉，派自己人接管原分销商开拓的县级市场。这些被砍掉的经销商往往是总经销下面销量排名居前列的大户，对于他们而言，往往是历经数年、倾其所有才做出这样的市场成绩。一朝被砍基本是元气丧失，个人事业瞬间跌入低谷。如何防止做大被砍，是分销商们要注意的。[编者按]     

分销商热衷贴牌，总经销怎么办？

目前，很多分销商把精力放到了贴牌产品上，让总经销很是头疼。分销商热衷贴牌，一是门槛低，二是有利润。那么，总经销该如何把分销商聚拢在自己身边呢？我们认为，要从三方面着手：一是要保证渠道利润；二是通过终端消费来影响渠道；三是利用大分销商榜样的力量。[编者按]     

北京：酒水生态圈——北京没有总经销——京城酒圈商家素描图

“北京没有总经销”，对于熟悉或不熟悉北京市场的所有人来讲，这个观点或许都令人感到不解，但事实的确如此。北京市场没有足够优秀的总经销，或者说缺乏具备操控全盘市场能力的总经销，这是北京市场与其他市场最大的不同。有些厂家总认为，招个实力大的商家做总经销市场成功概率会更大，但是这个想法在北京市场很难实现。     

基于供应链的虚拟企业

供应链一件产品从原材料到最终完成往往要经历许多个厂家的供应,生产和销售,在这个过程中,产品相对于不同的厂家处于不同的形态例如原材料,毛坯,初级产品,组装产品,商品等,产品从一个厂家流向加一个厂家,流经的路径就是一条供应链供应链的基本特征供应商,制造商,分销商都是一个动态的相对性的概念,我们统一把原材料云集配件的提供者称为供应商．把产品的生产者称为制造商．把产品的销售者称为分销商,一个厂家相对于不同对象可以分别被称为供应商,制造商和分销商．供应链模型供应链网状结构模型（图１）图中的箭头线表示供应链…     

从助销到“主打”， 经销商的升级牌怎么出？

对于经销商而言，利益最大化是其永恒不变的追求、在“总经销”诱人光环的吸引下，许多中小型分销商舍弃了安逸的生活，开始了艰难的“升级”之路有人成功了，从利益分成者变成利益独享者，但也有人失败了，又回到了原点、客观地讲，从做分销升级做总经销，并不是每一家企业都适合的一任何事物的演化都要遵循客观规律，也就是要在合适的时机进行合适的转变那么经销商公司究竞处于什么样的经营状况时适合升级成为“总经销”呢?做总经销需要具备哪些条件呢?这是我们需要正视的关键问题     

分销商长大就单飞，怎么办？

经销商都希望凝聚自己的分销客户，抱团打天下。联合赚大钱，不断扩大自己的事业平台。但结果往往是，天下还没有打下来，分销商就开始单飞了，甚至有的反过来成为自己的竞争对手。由于熟悉自己的操作情况，倒戈的分销商往往给总经销商致命的一击。那么作为总经销该如何应对这种情况呢？     

如何应对存货的低价倾销

山西大同梁先生6月中旬来电：我是一位白酒经销商，现在是某品牌的地区总经销，这一品牌以前在大同由另外一位经销商做总经销，由于他市场开拓不力，因而厂家于去年底将其撤销，改由我做总经销。现在经过半年，这一品牌已成功打开当地市场，但原先的那一位经销商还有大量库存．他以低于我的价格倾销，不仅抢了我的客户，而且扰乱了市场，也使我的信誉受到损失。这件事让我很烦恼，因此，想请“华糖诊所”帮我出个主意，找出一个妥善解决此事的办法。     

营销渠道中的冲货行为与控制机制

在营销渠道中,冲货行为是一个值得关注的问题。依据其对渠道效率的不同影响,冲货行为可分为三种类型:良性冲货、低影响性冲货和恶性冲货。而究其成因,则要溯源于其涉及的主体——厂家和分销商,他们对于冲货行为的发生都应承担一定的责任。然而较之分销商的问题,厂家自身管理中所存在的问题更值得反思。因此,厂家应从自身实际出发,根据分销商的不同情况,通过对权威、合约和规则三种基本控制机制间的综合运用,实现跨组织与组织内部的渠道行为管理,赢得渠道成员间的合作和内部员工的忠诚,从而有效地将冲货行为控制在安全线以下。     

犹豫不决的合作

2004年6月9号下午，笔者接到了呼和浩特市红火批发部李经理的电话。李经理说：“我们是一家以批发配送为主的酒类供货商，网络也很健全，最近正在和一家东北的酒厂洽谈总经销的事情。但在洽谈中我感觉有些条件不太合理，一是厂家希望我只做配送，厂家操作市场，但要给我定任务；二是厂家做市场的思路我感觉做不起来，他们主要做通路     

“融合”分销商的三种形式

目前，一些大型经销商在代理品牌的基础上开始逐渐引进自主品牌，并不断扩大完善销售渠道，开发分销网络，突破区域市场，扩大市场销售空间。在这个过程中，他们认识到区域代理商与下游分销商之间的关系同厂家与代理商的关系一样，并非简单的销售分工关系。     

以效果构筑品牌实力戒烟香掀起创富潮

从案例来看，IT厂商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五个方面的重要问题：第一，对分销商来说，虽然分销商来自最终客户的业务比重增加到了70％以上，但是分销商对渠道的影响力开始减弱，赢利也开始减少，不得不重新回头经营老渠道；第二，A公司扶持起来的二批商对业务的贡献率不明显，且自身盈利不足，丧失对厂家的扁平化政策的热情；第三，A公司推出的新品并非突破性革新，分销商不愿意在新品推广上出大力，因而渠道后续力不足；第四，A公司分销商的售后服务没有厂家监控，不能保证统一、规范的服务，造成负面影响；     

渠道扁平化，小心被扁平化痛扁

不要错误扁平化 在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训： 一．厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。 渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。     

企业供应链系统的电子化解决方案

走进SCM作为ERP实施中的关键，也是基础部分的供应链(SC)，是在八十年代末期，随着全球制造业发展与管理理念不断变化的基础上逐步发展起来的新兴的管理模式及组织结构模式。供应链的概念注重围绕核心企业的网链关系，所谓供应链，即是指以核心企业为中心，将供应商，制造商，分销商，零售商及最终消费者用户整合到一个统一的，无缝化程度较高的功能网络链条当中，每一个企业在这个集成化的链条中都是一个结点，节点企业之间是供给与需求的关系，对于核心企业而言，供应链是连接其供应商，供应商的供应商，分销商，分销商的分销商及最终…     

JTECH通信任命发现系统公司为欧洲、非洲以及中东地区主要分销商

JTECH通讯是MICR0系统公司的全资附属子公司，是一家为酒店和零售行业提供信息技术解决方案的领先提供商。该公司于近日宣布任命发现系统公司作为欧洲、非洲和中东地区（EAME）的主要分销商。发现系统公司总部设在丹麦欧登塞，并在瑞典和德国设有办事处。从这个中北部欧洲大陆的位置，发现系统公司将通过直接和间接分销渠道支持JTECH通信在整个欧洲、非洲和中东地区的分销商地位。     

宝洁和分销商的“日子”

一起走过的日子 分销商（Distributor），在宝洁的词典里就是负责在指定区域内进行产品的分销覆盖的合作客户。在业界里有经销商、代理商、批发商等多种类似的字眼，与大多数厂家对经销商单纯要求回款完成销售任务不同的是，宝洁公司则更要求分销商进行分销网络的覆盖和店内表现的维护。自1988年8月18日宝洁公司进入中国以来，宝洁与分销商的合作走过了几个不同的历史阶段：     

渠道库存谁来管

供应链的“牛鞭效应”逼迫厂家越来越重视库存问题。自己的仓库还好说,分销商的库存怎么管?控制住分销商的补货数量是关键。     

分销商网络团购营销的电子商务模型研究

在网络团购中,分销商往往处于被动和不利的地位。分销商作为团购的发起人组织的网络团购营销可以使分销商摆脱在团购关系中的不利地位,是分销商积极应对网络团购的有效对策。本文通过研究如何有效整合网络营销和网络团购,并结合商业企业的客户关系管理,提出了分销商网络团购营销适用的电子商务模型。     

代理商的鱼龙之变

代理商作为商品流通链上连接厂家和终端的重要桥梁，在相当长时期内曾承担着满足厂家和终端之间的会话传递工作。但是，由于流通领域的变革——厂家网络扁平化和大卖场的兴起，这座桥梁已经不再是厂家和终端的必经之路，代理商的地位开始动摇，其利润被厂家和终端不断地压榨、稀薄化，经营日益困顿。此时，部分有思想的大经销商为摆脱尴尬，开始寻求转型，以期突破现有的约束和压力。