发力“大件吊装”落实“两个确保”

中国核建集团2013年工作会上提出"两个确保",一要确保核电工程安全质量,二要确保经营发展目标.对于中国核工业中原建设有限公司(以下简称"中核中原")来说,就是要解放思想,管理创新,重点抓好"大件吊装"这一龙头业务,牢牢扭住公司快速、可持续发展的"牛鼻子",才能落实好集团公司"两个确保"的目标. 在集团公司内部,中核中原是唯一一家定位于"大件吊装"业务的工程公司.与集团其他成员单位有所不同,"大件吊装"是中核中原的主营业务.2004年以来,中核中原不断提升管理水平和技术能力,在中国核电建造市场中的"大件吊装"业务领域一直居主导地位.     

以三大战略促三大提升

推进结构转型战略,提升市场占有份额优化市场结构,提升区域发展空间.打造两个超50亿元市场,四个超35亿向40亿元进军、三个超20亿向30亿元规模进军市场. 优化项目结构,提升"三高"项目占比.集中精力抓大体量、有影响、标志性项目、政府投资保障性住房项目和高技术、高品位、高效益等具有"三高含量"高端项目的承建.     

提高市场竞争力 转变观念是前提

当前,一场"提高武钢市场竞争力"的大讨论正在全公司展开,讨论就是为了统一思想,提高认识,转变观念,促进发展。用观念的转变带动市场竞争力的提高,这决不是一个权宜之计,而是在为武钢实现长足发展做思想观念上的准备。为了把提高武钢市场竞争力的前提做好,从目前来看,我们要实现以下四个观念的转变:1.依赖观念向自立观念的转变"等、靠、要"的依赖观念在几十年的计划经济体制下形成了一种思维习惯和心理定势:资金紧张,等着"上面"拨款;工作量不足,要"上面"给活干;社会市场竞争激烈,就靠着武钢这顶保护伞,在同等的企业条件、政策条件和市场条件下,兄弟单位充分发挥现有优势盯住市场找出路,有的单位却摆出设备老化、资金缺乏、工作难度大等一大堆客观原因,要"上面"扶了一把再一把,送了一程又一程,始终松不开     

企业运行全面预算管理中存在的问题及对策

<正>面对日益复杂和严峻的市场环境,企业怎样才能在激烈的市场竞争中降本增效、求生存、图发展、立于不败之地呢?毫无疑问,外抓市场、内抓管理,"两手都要抓,两手都要硬",这已成为企业的共识。企业要想提高管理水平、增强竞争力,就必须建立规范、有序的内部管理制度,全面预算管理正是企业提升自身综合管理水平的重要工具和手段。随着时代的发展,企业规模不断扩大,     

管理创新：软实力增势

在市场前沿阵地的争锋中，中核建中以能力跨越、技术领先、平台蓄力三大科技创新突破，构筑了强大的硬实力阵营，核心竞争力凸显。与硬实力交相呼应，中核建中还同步展开管理创新行动，打造公司软实力，力求赢得长期竞争优势。其创新提速之快、进步幅度之大，备受业界瞩目。不仅赢得了集团公司的认可与表彰，而且还吸引兄弟单位前来参观学习。     

新发展阶段财务公司与集团资金管理的思考

近年来,我国持续推进金融改革,引导金融业回归本源、脱虚向实,提升服务实体经济质效.中核财务有限责任公司作为集团公司内部持牌的非银行金融机构,承担着集团公司资金管理的重要职能,是集团公司资金管理平台和金融服务实体的典型组织形式.立足新时期新阶段,中核财务要主动作为,加速自身发展方式的迭代升级,深化自身功能发挥,积极构建良...     

从外延式发展向内涵式发展转型

围绕经营龙头,全力加强市场开拓。按照"强经营"要求和"631"经营布局,引领各项经营工作的开展。(1)拓宽经营渠道。主攻高端市场和公建项目,多承接有影响力的省(区)市重点项目,加快区域拓展和布局。(2)做好"两个对接"。加大对接大业主和对接大房企力度,积极探索与大房企合作模式,试行重大项目垂直管理模式。     

润滑油营销渠道的规范、优化与创新

随着中国市场化程度的不断提高,润滑油营销渠道变革的趋势与走向将呈现几个特点：（1）营销渠道由多层次、多环节的长渠道向少环节、少层次的短渠道转变;（2）营销渠道的运作从以大批发为中心逐步转向以终端市场为中心;（3）企业与营销渠道的关系由买卖交易型向合作型转变.中国润滑油企业为了在激烈竞争中确立自己的市场地位、获取竞争优势,必须进一步注重营销渠道管理的规范和运行模式的创新.对营销渠道成员的规范管理而言,应着眼长远,提升与经销商的合作层次;规范大客户的经营行为;加强对营销人员的管理和素质培养;从政策入手抑制窜贷.在营销渠道模式的优化与创新方面,应探索实施渠道扁平化;加强中小客户开发和精细化管理;控制终端市场,掌握市场主动权;对某些产品线实行销售代表定单直销模式.在信用管理方面,应建立信用评价体系,制定明确规范的信用管理规定和授信管理运作程序;确保销售人员不打折扣地执行企业规定的授信政策和相关规定.     

煤炭集团公司产业板块商业模式的构建与实施

面对国际国内两个市场、两种资源,企业要从更高层次参与市场竞争,必须进行商业模式创新,从而提升综合竞争力.从煤炭集团公司煤炭产业着手,介绍煤炭集团公司中观层面企业的基本价值功能,分析了企业在煤炭、煤电产业、煤化工产业板块的商业运作模式,通过对各产业板块价值链的重构与创新,构建了各板块的业务模式、资源模式、盈利模式,对提升...     

大力强化管理 筑牢发展根基——集团公司工作会议精神解读之四

正突出抓精益管理、规范管理、从严管理,进一步打牢管理基础,向管理要效率,以管理促发展。管理是企业的永恒主题,一流的企业必须有一流的管理。要实现高质量发展,打造世界一流,必须全面强化管理,夯实企业发展的根基。在刚刚结束的集团公司工作会上,集团公司总经理戴厚良强调:"要贯彻落实全面依法治国基本方略,制定实施全面依法依规治企强化管理总体方案,突出抓精益管理、规范管理、从严管理,进一步打牢管理基础,向管理要效率,以管理促发展。"     

保增长 谋发展 强基础 抓党建——中国石化2015年工作综述

<正>在集团公司党组的决策部署下,公司一体化优势得到很好体现。2015年是"十二五"收官之年,于中国石化而言又是有史以来挑战和考验最为严峻的一年。国际油价自2014年"断崖式"下跌后继续低位震荡波动,世界经济和国际石油市场正经历着深度调整。在经济发展新常态和低油价的叠加影响下,集团公司党组团结带领各部门、各单位紧紧围绕"保增长、谋发展、强基础、抓党建"的工作主线,顶住压力、迎难而     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

强化投资经营管理势在必行：关于中核集团公司投资经营管理的思考

中国核工业集团公司(以下简称中核集团公司),是经国务院批准,在原中国核工业总公司所属部分企事业单位基础上组建的特大型国有企业,是国家授权投资的机构和资产经营主体。我们要切实履行国务院赋予集团公司的各项职责,把中核集团公司建成政企分开、军民结合,具有较强的技术创新能力和市场竞争能力的大型现代化企业,就必须加强集团公司投资经营管理。     

实践是沃土 管理出真知

我公司近年来面对电力施工市场竞争激烈的现状,制定了外拓市场、内抓管理的方针,积极采用现代化方法管理企业,开拓创新,苦练内功,把现代化的科学技术贯穿于生产经营的全方位、全过程和全员。向管理要效益,靠管理图发展,取得了可喜的成绩。从1998年到现在,我公司连续4年获5     

开拓进取谱新篇

目前,如何在国内外市场发生严峻变化的形势下,强化内部管理,提升发展质量;调整结构,加快转型升级,这是值得深思的问题.我们制订了"依托河南、面向全国、开拓海外"的战略方针,以战略引领公司科学发展.第一,要在管理体制上和经营机制上进行创新,积极推进工程总承包管理模式.加强集团公司的管控能力,充分发挥集团公司设计、总承包、监理的优势.     

加强能力建设加快“走出去”发展步伐

中围核建作为大型央企,肩负着国内核电、军工、民用工程建设的重大使命,同时也担负着促进国家经济发展、为全体员工谋福利的重任.通过"走出去",中国核建可以拓展国际市场渠道,获取海外技术和研发资源,获得更高的国际知名度,打造国际品牌,扩大集团公司在核电建设领域的影响力和市场份额.同时,中国核建要想成为受尊重的世界一流企业,实现产业升级和可持续发展,也必须坚定不移地"走出去",凭借领先的核电建造技术、丰富的核电建设经验、卓越的管理能力以及高品质的质量安全管理体系,与世界强企竞争,努力开拓国际市场、占领国际建造产业链制高点.     

陈清泰纵论加强企业管理

针对近年来许多国有企业效益不佳、面临困难的状况，国家经贸委副主任陈清泰不久前发表重要讲话强调，加强企业管理，向管理要质量，向管理要效益，是目前各个企业都可以采取的成本最低、最有效也最现实的办法。陈清泰指出，不少优秀企业的经验证明，抓企业内部管理潜力很大，就是在现有条件下，只要企业管理能提高到新水平，把国有企业具有的技术、管理和人才优势，变成市场竞争优势，国有企业的总体状况就会大为改观，经济效益就会提高。陈清泰分析，当前确有一些厂长、经理把市场上的灵活经营与企业内的严格管理对立起来，相互混淆，管理…     

狠抓"两场"实践提升竞争能力

第五建设公司在激烈的市场竞争中实施观念创新、大市场经营和品牌战略，坚持企业改革，狠抓现场管理，大力降本减费，拓宽了市场空间，提高了企业竞争力。2003年实现利润850万元，比上年增长13．3％，劳动生产率、实现利润二项指标分别创企业历史最好水平。回顾近年来公司狠抓“两场”(市场、现场)的实践，我们感到施工企业必须外抓市场，内抓现场，以市场促现场，用现场保市场，才能使企业在日趋白热化的市场竞争中立于不败之地．     

中核浦原:做强核装备平台打造一流专业化公司

自2017年组建专业化公司以来,中核浦原紧紧围绕集团公司党组战略定位和总体要求,牢抓核工业发展的重要战略机遇期,充分发挥专业化公司的新优势,装备制造业初步形成从技术、产品到应用服务的"链式"产业.通过不断强化科技创新、持续推进深化改革、大力推动产业转型升级,中核浦原产业发展整体实力和竞争优势进一步增强,公司运行进入高质...