团队的素质

团队问题越来越 受到重视，因为团队 的作用无法被组织代 替。 团队本质上游离 于组织，实际上它可 以在组织中，也可以 在组织外，甚至可以 凌驾于组织之上。团 队可以是明确的小 组，也可能看不出小 组痕迹，当然，更多 的表现为组织中的一 伙或一部分人，甚至 是来自多个不同层 次、不同作业部门中 的一伙或一部分人， 也可能是组织的领导 班子，还可能是一个部门的全体。与组织相比，团队似乎更具有机动性、凝聚力和突击力。团队也是不断发展和更迭的，往往是为了适应组织及其任务的变化。 一个“十分合作的团队”，至少表现为３个基本…     

班组长需有四项技能

我在重庆齿轮箱有限责任公司一线班组任班长,手下一支20多名组员组成的团队,在公司小有名气。起初,随着班组逐渐壮大,班组内部矛盾日益增多,对我的班组管理工作带来不小的阻碍,这也是不少班组长从带领小团队到带领大团队路途中所遇到的必然困惑。经过几年的努力,我已能够将班组拧成一股绳,将班组带上稳定的轨道。一是会组织。会组织说通俗点就是号召力强,有领导才能。有的人天生就具备很强的号召力,也就是常说的有领导相、有福相,这毕竟是少数,而绝大多数人的号召力是后天养成的,有靠不断优     

编辑荐书

Strengths-Based Leadership 本书是盖洛普公司对领导力课题长期研究的总结之作。作者汤姆·拉特和贝里·孔齐在《基于能力的领导力》一书中总结了成为卓有成效的领导团队需要均衡地在4个方面培育能力：战略思考、关系培养、影响力以及执行力。人无完人，作为个体的领导者虽然很难做到没有短板，但是整个领导团队却可以而且必须全面打造4个方面的力量，只有这样，他们才能担负起组织领导的重任。     

运用平衡记分卡设计关键绩效指标

关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁,依据平衡计分卡设计的企业关键绩效指标可以兼顾对结果和过程的关注 在供电企业绩效管理的过程当中,经常会出现如下问题：企业绩效管理与战略实践脱节,战略没有落地工具,绩效管理没有方向和效果,组织、团队与个体目标脱节,     

塑造企业无边界文化:变革型领导与动态团队的协同演化——基于艾欧史密斯的案例研究

本文利用现象驱动型案例研究方法,较为详细地描述了艾欧史密斯公司无边界组织的演进过程,阐述了企业如何通过变革型领导和动态团队两个强有力的杠杆逐步打破地理边界、外部边界、垂直边界和水平边界,以实现在当今商业环境中生存和发展所必须的速度、灵活性、整合以及创新。研究发现,无边界组织的演进过程本质上就是企业无边界文化的塑造过程。随着跨国公司全球本土化战略的实施,这种新型的组织形式能够在中国得以传承有两个重要的条件:打造动态团队是无边界文化的重要形式;变革型领导和动态团队的协同演化是营造无边界文化的内在机理。     

增强员工“幸福感”促进企业和谐发展

企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品或服务。团队生产有两大特点：一是团队总产出并非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。团队生产的这两个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队的效率，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。在这之中，文化无疑是非常好的。     

搜索、云与社交网络

＂云＋端＂可以连接所有的数据、设备、应用和服务,最终连接所有的人和事件。这是个历史的机遇。近一段时间,业界经常谈到很多云。其实数据是战略资源,每个云都是数据集合,也相当于战略资源的集合。一旦整个人类社会的某一部分数据慢慢动起来之后,就会形成很大的价值。比如说现在Web的发展就是个有趣的例子,数据集中在几个大的公司手中,各有某一类数据集,社交、娱乐、商品、生产力等等,那么接下来,这些数据是否可以被更有效的分享？     

企业组织结构的设计与选择

企业组织结构设计服从于战略的需要,企业战略的改变会导致组织结构的改变。这是由战略的前导性和组织结构的滞后性决定的。最复杂的组织结构是基于若干个基本战略而形成的。据此,文章着重研究企业组织结构设计原则、结构类型和如何选择企业组织结构的思路。     

提升执行力的六个关键词

执行力是企业的核心竞争能力。一个企业在没有战略时,是战略决定成败,有了战略以后,是执行决定成败。战略可以模仿,而执行力不可以复制。提升企业执行力,要注重以下六个关键环节。领导行为——高效有力的领导是提高企业执行力的关键。领导者的执行力决定了组织的执行力。一个成功的企业与成功的领导密不可分。身教重于言传,行胜于言,要求下级做到的,领导者必须先做到,打造执行高效的企业团队,应当从挑选执行高效的领导开始。对领导者而言,执行力不是某项单一素质的凸显,而是多种素质的结合与表现,它体现为总揽全局、深谋远虑的业务洞察力;不…     

跨国石油公司组织管理新变革

<正>跨国石油公司在进行组织变革时要考虑三大战略:上下游一体化战略、突出核心业务战略和信息化战略。跨国石油公司的组织结构会随业务的调整与发展、科技的进步以及国内外市场环境的变化而不断进行调整,以适应发展需求。组织结构不断发展跨国石油公司的组织结构模式经历了一个世纪的发展演变,其过程大致可分为三个阶段:集权式的组织管理、分权式的组织管理和整合式的组织管理模式。这三种结构     

斯特恩商学院——我们需要了解信息技术

在体育界,各个运动队上场的队员数量都很明确:一支篮球队需要5个人,棒球队要9个人,足球队是11个人。然而,在工作场所,随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中目益普遍,要确定每支团队的最佳人数则几乎是无章可循的。最近,有杂志宣称,4-6个人是实现最高团队效率的人数。它的根据在哪里呢?我们需要追溯一下著名的"拉绳子"     

企业需要四种互补型领导风格

尽管大多数高层管理者都希望企业的领导团队能够团结协作，共担责任，但绝大部分情况下，领导还是一种个人职责。作为一个个体．每个人都会面临领导挑战。领导是一个会影响到很多人的过程。     

领导层至关重要

制定战略最主要的是要真正了解公司最擅长的是什么？最愿意发展的方向是什么？在这个过程中,就能够逐步发掘出好的战略。在战略制定中,领导尤其是最高层决策人起的作用是非常大的。他的风格决定了他的团队的做事风格。国外的通常做法是：在每年战略规划制定期限内,总部战略人员会和每一个分公司、每一个业务部门的主要负责人在一起讨论,     

六个注重 六个确保 不断提升人力资源工作水平

自集团公司成立以来，在集团公司党组的坚强领导下，人力资源工作以服务发展战略为目标，以打造核科技创新团队为己任，以构建核工业特色人力资源开发体系为追求，大力实施“人才强核”战略，坚持“六个注重、六个确保”，为集团公司加快发展提供了坚实的组织保障和人才保障。     

有问必答

浪天身影:如何让营销团队的成员不抱怨?我是某品牌的华北总代理,刚成立自己的营销团队。在营销工作中,一出现问题,团队成员就会有许多借口,抱怨连连,简直成了抱怨团队。作为领导者,我该怎么办?     

组织设计：战略选择、组织结构和制度

探讨了组织设计的理论难点问题。文章作者总结了战略选择、组织结构和制度化等多个视角的理论观点,认为战略选择、组织结构和制度都是组织设计中需要重点加以考虑的变量。强调处于变动的、互动中的组织战略与结构之间关系是组织的常态。当内外环境变量发生变化时，组织战略与结构也要随之发生变化，组织战略与组织结构必须作出相应的反应。     

成功战略的三个关键点

企业发展战略的制定，作为企业的风险控制是企业必须面对的一个问题。一个成功的发展战略可以归纳为以下三点：首先，企业发展战略中包含三个重要的因素：愿景、方向和目标。愿景是企业的领导层、董事会定的，它相对稳定，不会经常变动；发展方向最终是奔着愿景的，但总的来说是由企业的大环境来决定的，会随着企业外部环境的变化而变化     

于腾群:董秘是一个团队

"董秘一定要清楚,完全靠自己一个人去完成董秘的职责是不可能的,一定要有一个团队。董秘一定要把团队建设好、管理好、使用好,在团队的共同努力下才能把工作做得更好。"董秘不是一个人而是一个团队:这是于腾群任职中国中铁股份有限公司董秘8年来最大的感受。"首先,在公司治理结构中,董秘不是一个人,是一个机构,就像董事会是个机构。尤其是英美国家,包括中国香港的公司条例,都明确公司秘书是个机构。"于腾群对《董事会》表示,"董秘承担的工作非常多、繁杂,在这种情况下,董秘一定要有个工作团队来协助,不能靠自己单打独斗去完成,一个人的精力是有限的。上交所每年对上市公司的信息披露评价,用的名称是董秘及其工作团队。所以,我觉得,董秘是一个团队。"     

高森,让梦想照进现实

"工作讲效率,干得踏踏实实;生活有朝气,活得畅畅快快。"——2011年度国家科技进步二等奖获得者高森在领导眼中,高森是个爱"琢磨事"的人。他经常"异想天开"地搞些"点子",遇到困难之时都不知道啥叫"气馁",换条路就继续向前冲。没想到,2012年他居然带着团队就这样直接"冲"进了北京。2月14日,是北京人民大会堂举     

提升你的领导力

每个人身上都具备领导力,每个人也就可能成为领导者。领导者可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。当领导力成为一种团队领导能力的时候,领导力才是比较完善和成熟的。