浅谈集团公司对子公司的财务控制

随着资本经营和资本扩张的不断深化，逐步形成了不少以资本关系为纽带的企业集团。大型企业集团一般都具有管理幅度宽、行业跨度大、企业级次多的特征。在集团型企业管理实践中，集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。     

关于企业集团财务管理有关问题的探讨

本从博弈论、契约论的角度论证了企业财务管理目标是企业价值最大化,进而论证了作为企业集合体的企业集团的财务管理目标是企业集团总体价值最大化,但企业集团总体价值不等于集团内各企业价值的总和。企业集团财务管理包括集团公司自身的财粤管理和集团公司对子公司等的财务管理。后反映了企业集团财务管理的特色,主要内容包括：集团公司的财务管理战略、集团公司对子公司的内部财务控制和集团公司对子公司财务管理制度的指导与管理。     

浅谈集团公司对所属子公司的财务监控

集团公司与其下属的子公司是以资产为纽带连结起来的经济实体联合。建立完善的财务监控体系是集团公司要对子公司实行有效管理的核心内容。文中列举了集团公司对所属子公司实行财务监控的四种做法。     

集团公司对控股子公司实施股权管理存在的问题及对策

随着国有企业重组改制和资本运营的推进，以及民营企业集团的逐步发展壮大，很多集团公司产生了母公司如何有效管控子公司的问题，股权管理就是其中最主要、最行之有效的管控手段。文章分析了集团对控股子公司实施股权管理中存在的问题，包括集团公司治理结构不够完善、母子公司纽带脆弱、全面预算体系缺失等问题，并针对性提出了集团对控股子公司实施“五位一体”股权管理体系的具体构建。     

浅析集团母公司对子公司的财务管理与控制

随着市场经济的不断发展,拥有众多子公司的集团公司在我国大量涌现,并呈现出强大的市场竞争力。与此同时,如何加强对子公司的管理和控制,成为集团公司需要解决的一个难题。本文从集团公司对子公司财务管理与控制中存在的问题出发,并提出相应的对策建议。     

国家控股公司下集团公司的组建模式与途径

一些行业性总公司改组成国家控股公司后 ,其子公司一般应按集团公司组建 ,这样形成两个层次。处于顶层的国家控股公司以资产经营为主 ,而处于下层的集团公司则以生产经营为主。本文在指出集团公司与企业集团、国家控股公司的相互关系后 ,从企业组织机构和企业集团化途径两个方面论述集团公司的组建模式及为了构造这样的集团公司主要可以采取的六种途径     

浅谈集团公司如何加强对子公司的管理

企业集团管理子公司最直接和最终的目标就是使企业价值最大化。然而,由于集团管理水平的参差不齐和认识上的差异,使一些集团公司在对子公司的管理上存在着诸多问题,只有解决好这些问题,使母子公司都能遵循一致的目标,对集权和分权程度达成共识和默契,才能切实提高集团公司对子公司的管理水平。     

集团公司财务管理模式的构建

企业集团是由众多具有法人资格的企业,通过资本的相互参与、渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。在企业集团中,集团公司处于核心地位,起主导作用。所以,集团公司的管理对象已超越其自身范畴,它不仅包括对母公司自身的管理,而且包括对各级子公司的管理;管理的内容已不单纯是企业集团的生产经营,而更多的是企业集团的资本运营。因此,集团公司的财务管理也就不同于单一企业的财务管理。本文拟对集团公司的财务管理模式进行研究。一、机构设置集团公司具有两个明显的特征:①资本（产权）联结性。要求集团企业间应以产权为主要纽带,以母子公司为主体。②层级组织性。集团企业间按资本联结程度的不同,形成多层次的企业组织机构。基于上述特征,我们分别就集团公司、子公司、分公司或直属分厂的财会机构设置及职权划分加以研究。１．集团公司。集团公司是整个企业集团的中心,在财务管理方面起着对整个集团资金筹措、运用、收益分配等重大财务活动的战略决策作用。因此,其财会机构应依据财务管理的内容分别设置筹资部、投资部、综合部和审计部,并统一由集团公司财务总监负责,为了使财务管理工作在集团内部更有地位,财务总监应兼任集团公司副总裁或其他相应的高级职务。筹资部、投资部可各...     

煤炭企业人力资源管理问题探析

人力资源是第一资源,对企业经营战略的实施起着保证作用。当前煤炭企业的人力资源管理与煤炭企业的可持续发展要求不相适应,必须加强对人力资源管理重要性的认识,加大对人力资源引进、开发和培训的力度,构建完善的企业绩效管理体系,使人力资源管理更好地服务于企业战略的实施。     

集团公司财务管理内容研究

集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。为实现资产效益最大化和资本结构最优化,集团公司的财务管理应主要做好以下几个方面的工作。一、战略管理战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程,包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展,在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发,在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上,结合实际情况,制定出集团的宏观规划,掌握好集团的发展方向,使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心,以发展方向为指导,通过筹资约束和控制,实现产业结构和资本结构的调整和优化。二、资金管理资金是企业的血液,它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂,企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排,才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生,集团公司要实施全过程的管理,同时要把集团公司的财务部门转变为企业集...     

集团公司年度利润计划编制有关问题的探讨

集团公司为加强管理，提高效益，应做好利润计划编制工作。以顺算法为主，便于集团公司在执行年度将实际情况与利润计划进行对比，发现经营中存在的问题以加强管理。为解决利润计划编制失真问题，实施一个由本年利润增长率、各分公司对集团公司本年增利贡献率、上报利润计划差错率指标组成的考核公式，促使分公司能实事求是地向集团公司上报本单位利润计划。     

企业集团财务总监委派制探析

近年来，一些国有企业尤其是国有集团企业，由于在扩大企业经营自主权的同时，没有建立起有效的财务总监委派制，对集团子公司的财务管理和财务监督疏于管理，致使大量资金被占用，投资回报率极低或经营严重亏损，降低了集团的整体经营业绩，拖慢了集团企业的发展步伐。鉴于此，集团公司应建立一套高效的内部管理机制一一财务总监委派管理制度，发挥集团的整体优势，实现资本的保值与增值，实现资本利润的最大化。     

新时代高质量国有资本授权经营体系研究

新时代提出的国有资本的"资本经营"与20世纪90年代的国有资产授权经营的"资产经营",虽只有一字之差,但两者时代背景、内在要求是有重要区别的。国有资本授权经营体系包含以管资本为主的国资监管体制、运行机制、经营方式和管控模式。"管资本为主"基本授权链体系包括国资出资人机构对国有投资经营公司或直接控股的整体上市集团的授权;国有投资经营公司(或整体上市的国企控股集团)对出资企业的授权;集团公司内部对其他子公司的授权;例外授权。从改革实践视角看,通过对授权经营国有资本进行精细化的功能分类,界定国有资本经营谁有授予权、如何授权与授权程度,构建国有资本授权经营的权责体系;通过优化国资战略布局和产业创新,改进国资授权经营的运行机制;通过完善清单治理模式,在授权基础上实施战略性有效监管,推进国有资本授权经营的耦合监管体系。     

对子公司财务控制问题的探讨

子公司的财务控制问题日显突出,解决的对策是：建立科学的子公司股权控制结构;加强对子公司进行授权控制;建立科学的责任预算制度;制定科学的财务报告制度;利用现代化的信息网络系统,建立经营业务结算网、会计核算网和网上银行结算系统;完善对子公司的考核指标体系;向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控;加强定期或不定期审计,实现对子公司的财务监督.     

兖矿集团总会计师委派制实施与研究

随着兖矿集团公司立体式发生格局的逐步形成,总会计师委派制将成为加强企业管理,强化经营监督的有效手段。该方式的实施,既有现实的必要性,又有可行性。在充分明确委派总会计师职责、权限、责任、义务的前提下,在实施过程中应切实把握各方面问题,以使总会计师委派制真正发挥出应有作用,实现预期目的。     

实施全面预算，是加强财务审计监管和理顺省公司与子公司管理关系的关键

实施全面预算管理是现代企业普遍采用的基举方法，贯穿企业生产经营的全过程，涉及企业各环节和所有人员，是企业内部控制的一条主线和关键。全国烟草行业加强内部管理监督工作提出要把全面预算管理作为内部控制的主线，作为建立财务审计监管的长效机制。海南烟草实行商业体制改革后，实施全面预算管理，可以在宏观管理上把握全省烟草行业的走向，在微观管理上减少不必要的矛盾，理顺省公司与子公司的管理关系，减少日常各项审批带来的麻烦，提高工作效率，较好地实现企业的管理目标。     

实施内部控制 强化风险管理

一、实施委派管理，控制公司治理结构风险 1．实施财务委派管理。2001年，武汉钢铁（集团）公司（以下简称“武钢”）成立了财务委派管理中心，在此中心下设财务委派管理办公室，负责财务委派工作的日常管理。随着集团母子公司体制的建立，集团公司主要对二级单位和子公司财务负责人进行委派，各子公司内部再对分支机构（分厂、分公司）实行财务委派，形成链式财务委派模式。     

浅谈子公司的监管手段及其选择

子公司是母公司进行业务扩张的一种产物.随着母子公司经营业务的发展,现代集团企业内部的组织结构和关系网络越为复杂.子公司的管理便成为母公司的一项重要经营内容,也是有效发挥集团资源效能、获取更多市场利润的条件.理论界和企业界对于母公司对子公司的管理做了大量的理论探索和实践.但是如何选择适合企业自身的监管方法则是实现有效管理的具体操作问题.     

兖矿集团总会计师委派制实施与研究

随着兖矿集团公司立体式发生格局的逐步形成,总会计师委派制将成为加强企业管理,强化经营监督的有效手段.该方式的实施,既有现实的必要性,又有可行性.在充分明确委派总会计师职责、权限、责任、义务的前提下,在实施过程中应切实把握各方面问题,以使总会计师委派制真正发挥出应有作用,实现预期目的.     

国有企业集团对独资子公司资本管理初探

鉴于目前我国许多国有企业集团是在原国有大型企业的基础上组建或进行公司制改造的,同时兼并和联合了部分国有中小型企业而成为其独资子公司,但绝大部分未按现代企业制度的要求进行彻底改造,其实质与过去的工厂制没什么区别,与现代企业制度的要求相差甚远,针对此弊端,提出对国有企业集团独资子公司设置资本运营部门,对其进行公司制改造,完善其法人制度、法人治理结构和法人财产制度,改革内部分配方案,依法管理,使独资子公司按照集团的经营目标独立运作,达到利润最大化。