Customer Tuchpoins marken- und kundenpezifisch mangen

Marken hinterlassen an allen Kontaktpunkten mit Kunden Spuren und Fingerabdrücke. Dessen sind sich Manager und Mitarbeiter oft nicht bewusst. Das Management sowie die marken- und kundenspezifische Abstimmung aller Kontaktpunkte bieten somit gro?es Potenzial für Unternehmen zur wirksameren Vermarktung ihrer Marken. Unternehmen, die Kunden ganzheitlich positive und zufriedenstellende Markenerlebnisse an allen Kontaktpunkten vermitteln, sind erfolgreicher im Wettbewerb.     

Mitkunden als wertschöpfer — creating community value

Dienstleistungen werden h?ufig in und für Gruppen erbracht. Insbesondere Kunden von Erlebnisdienstleistungen sind auch vor oder nach dem Konsum eine relativ enge und oft homogene Interaktionsgemeinschaft bzw. Community. Communities bieten je nach Dienstleistungs- und Kundenart eine wichtige Quelle von Wertsch?pfung im Sinne eines wahrgenommenen Wertes für den Kunden. Durch Kooperation von Kunden untereinander und mit dem Dienstleistungsunternehmen generieren sie nachfrageseitige Netzeffekte. Dieser Beitrag untersucht auf der Basis einer empirischen Analyse wie, d. h. über welche Mechanismen und Funktionen, Communities Wert für den Kunden generieren k?nnen. Es zeigt sich unter anderem, dass Koh?renz, Sozialit?t und Koh?sion positiv auf die Entstehung von wahrgenommenem Kundenwert von Communities wirken.     

Wertorientierte kundensteuerung in mehrkanalsystemen

Das Mehrkanalsystem ist für ein Unternehmen das zentrale Bindeglied zu seinen Kunden. Die erfolgreiche Koordination der einzelnen Kan?le erweist sich dabei jedoch zunehmend als Herausforderung. Einerseits sind Kunden dazu übergegangen, unterschiedliche Kan?le entlang ihres Kaufprozesses miteinander zu kombinieren. Andererseits suchen Unternehmen nach Wegen, um die Wirtschaftlichkeit der Kundenansprache zu optimieren. Vielfach w?hlen sie dabei einen einseitigen Zugang, der sich vor allem auf die Verbesserung der eigenen Wertsch?pfung konzentriert und durch die Vernachl?ssigung der Kundenperspektive zu suboptimalen Ergebnissen führt. Der vorliegende Beitrag setzt genau an dieser Stelle an, indem er die M?glichkeiten und Grenzen einer Verbindung beider Perspektiven aufzeigt und Handlungsempfehlungen für die Realisierung einer wertorientierten Kundensteuerung gibt.     

Sollten Marketing und Vertrieb prozessorientiert geführt werden?

In vielen Unternehmen stellt die Marketing- und Vertriebsorganisation eine permanente Baustelle dar. Problematisch ist v.a. die Ausrichtung der zahlreichen Teilfunktionen mit Marketing- und Vertriebsaufgaben auf die Bedürfnisse des Kunden. Zunehmend setzen Unternehmen Techniken des Prozessmanagements ein, um Kundenorientierung sicherzustellen. Dieser Beitrag geht auf die Hintergründe ein. Er liefert zudem empirische Ergebnisse zur derzeitigen Prozessorientierung deutscher Unternehmen in Marketing und Vertrieb, die auf positive Effektivit?ts- und Effizienzwirkungen eines prozessorientierten Marketing hindeuten.     

Auf dem Weg zu Service Centricity

Die vielfach geforderte Dienstleistungsorientierung l?sst sich nicht an Dienstleister im Kundenkontakt delegieren. Zur Schaffung einer ganzheitlichen Service Centricity im Unternehmen bedarf es daher eines hierarchieübergreifenden Handlungsansatzes. Denn erst wenn alle involvierten Unternehmensebenen — Dienstleister, Vorgesetzte und Leitung — sich ihrer Rolle bei der Umsetzung der Serviceorientierung bewusst sind und entsprechend handeln, erfahren die Kunden ein auf ihr Bedürfnis ausgerichtetes Dienstleistungserlebnis.     

Kundenzentrierung in der Finanzbranche – Ansätze und Perspektiven

Finanzdienstleister haben erkannt, dass sie sich gegenüber ihren Kunden erheblich ver?ndern müssen. Doch dabei gehen sie oft nicht radikal genug vor. Kundenorientierung muss zur Kundenzentrierung werden. Das erfordert eine deutliche Erweiterung des Wissens über die Kunden und eine st?rkere Fokus-sierung auf ausgew?hlte Zielgruppen und deren Bedürfnisse. Dieser Beitrag skizziert Ans?tze und Perspektiven einer Kundenzentrierung von Banken und Versicherern.     

» In der Zukunft werden wir unseren Kunden die Instrumente in die Hand legen,ihre eigenen Produkte und Dienste zu gestalten. «

Inbound Marketing bietet Swisscom wie auch anderen Unternehmen die Chance, mit aktiven Kunden frühzeitig zu kommunizieren und sie in die Entwicklungsphase zu integrieren. Kundenorientierung, Innovationskraft und die Effizienz des Unternehmens nehmen in der Folge zu. Für die Entwicklung neuer Produkte ist entscheidend, zu welchem Zeitpunkt aktive Kunden integriert und wie die Gewinne der gemeinsamen Wertsch?pfung verteilt werden.     

Kapital Kunde – mehr Markterfolg durch Customer Lifecycle Management

Nie waren Unternehmen ihren Kunden n?her als heute. Interaktive Medien und Kundenkartensysteme gew?hren detaillierte Einblicke in Produktpr?ferenzen und Kaufverhalten. Systematische Datenanalysen helfen, aus der Fülle verfügbarer Informationen ma?geschneiderte Angebote zu entwickeln und so einen maximalen Return on Investment zu erzielen. Die Praxis zeigt: Ein professionelles Customer Lifecycle Management kann Unternehmen hohe Gewinnsteigerungen bescheren.     

Medien des Web 2.0 — Chance oder Risiko im Kundendialog?

Zusammenfassung  Der moderne Konsument bedient sich aus einem weitreichenden Spektrum von Web 2.0-Werkzeugen, die er gezielt und mit nachhaltiger Wirkung zur ?u?erung seiner Wünsche und Bedürfnisse einsetzen kann. Für das Kundenmanagement wirft das die Frage auf, wie die neuen Medienformen eingesetzt werden k?nnen und welche Chancen und Risiken dabei bestehen. Der Beitrag beleuchtet die zentralen Einflussfaktoren, zeigt Einsatzpotenziale der wichtigsten Instrumente für den Kundendialog auf und erg?nzt sie um die aktuelle Einsch?tzung von Marketingexperten aus der Praxis. Jan Boluminski Gesch?ftsführer der Client Vela GmbH, einem Unternehmen der Schweizerischen Post. Susanne Karlein Partner der Client Vela GmbH, einem Unternehmen der Schweizerischen Post. Christina N?tscher Senior Consultant der Client Vela GmbH, einem Unternehmen der Schweizerischen Post.     

Interaktion mit Online-Communities — Spielregeln zur Stärkung der Marke

Zusammenfassung  Innerhalb kürzester Zeit hat sich im Internet eine gro?e Bandbreite von Online-Communities entwickelt, als fester Bestandteil der Beziehungswelt vieler Kunden. Unternehmen k?nnen für die Markenführung der Zukunft das Thema Online-Communities nicht mehr ausklammern, finden sich aber h?ufig im Internetdschungel (noch) nicht zurecht. Um Bewertungsportale, Blogs, Social Networking Sites, Virtual Worlds etc. im Sinne der Marke verstehen und nutzen zu k?nnen müsse Markenmanager eine Reihe von Spielregeln erlernen und beachten. Dr. Claudia Fisher-Buttinger Markenberaterin und Gründerin der Lemontree Brand Strategy mit Sitz in München. Dr. Christine Vallaster Dozentin an der Hochschule Liechtenstein in Vaduz am Institut für Entrepreneurship.     

Die Social Fashion (R)evolution von armedangels — Inbound Marketing in einem innovativen Start-Up

Die Social Fashion Company erobert mit aktiven Kunden und einem innovativen Inbound Marketing die Modewelt. Mit der Marke armedangels macht das Start-Up mobil gegen Kinderarbeit, Ausbeutung und Umweltverschmutzung. Das Konzept aktiviert Kunden und integriert sie in die Entwicklung des Unternehmens. In interaktiven Communities werden Kunden als Guerilla, Designer, Model oder Star aktiv. Kundenaktivit?ten machen kostspielige Werbung überflüssig und treiben die „Social Fashion (R)evo lution“ voran.     

Profilierung über preisfairness — ein praxisreport

Kontinuierlich nimmt die Bedeutung des Absatzpreises als exponiertes Instrumentarium zur Beseitigung des Marktwiderstandes im Einzelhandel zu. Schl?gt man beispielsweise an einem Samstag eine beliebige, regionale Tageszeitung auf, findet man eine Vielzahl von Anzeigen, in denen sich die Einzelh?ndler vor Ort mit Sonderangeboten und Rotstiftpreisen zu übertreffen versuchen. Für den Kunden bietet sich ein Bild eines blinden Nachlass-Aktionismus und eines gro?en Pricing-Wirrwarrs (Sebastian/Maessen 2002). Mit der Folge, dass die kognitive Dissonanz beim Konsumenten zunimmt und gleichzeitig das Vertrauen des Kunden in die Preisfairness des H?ndlers abnimmt und damit auch die Kundenzufriedenheit und die Kundentreue sinkt. Welche Marketingstrategie kann ein preisaggressiver Non Food-Handelskonzern anwenden, um einem neutralen oder negativen Preisimage entgegenzuwirken und damit ein hohes Ma? an Kundenzufriedenheit zu erzeugen?     

Nachhaltige Unternehmen unter Innovationsdruck

Zusammenfassung  Corporate Social Responsibility ist eine Antwort von Unternehmen auf die Nachhaltigkeitsherausforderung. Anfangs nur von wenigen Pionieren angewendet, erfreut sich das CSR-Konzept mittlerweile gro?er Beliebtheit. Tats?chlich nachhaltig agierende Unternehmen zwingt diese Entwicklung dazu, innovative Potenziale zu erschlie?en, um sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. Eines dieser Potenziale sind sogenannte gesellschaftsorientierte Engagementswenn sie richtig ausgew?hlt werden und ein Beurteilungsinstrument ihre Wertsch?pfung deutlich macht. Prof. Dr. Claus-Heinrich Daub Professor für Marketing und Leiter des Kompetenzzentrums für nachhaltiges Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz und Privatdozent für Soziologie an der Universit?t Basel     

Misserfolgsfaktor Vertriebsmythen – ­Kundenorientierung durch den Vertrieb

Obwohl der Vertrieb für eine hohe Kundenorientierung besonders bedeutsam ist, halten sich in vielen Unternehmen falsche Vorstellungen darüber, ob und wie der Vertrieb zur Kundenorientierung beitragen kann. Diese Mythen k?nnen die unternehmensseitige Kundenorientierung ma?geblich beeintr?chtigen. Der Beitrag stellt zehn zentrale Vertriebsmythen dar und skizziert geeignete Strategien, durch die der Vertrieb eine erfolgreiche Kundenorientierung unterstützen kann.     

Kundenrückgewinnung — Was Kunden erwarten

Wenn Kunden kündigen, kann das teuer werden. Nicht nur Ums?tze und Deckungsbeitr?ge gehen durch den Kunden- schwund zurück. Mit abgewanderten Kunden lassen sich auch mittel- und langfristig keine Ertr?ge mehr erwirtschaf- ten. Unternehmen müssen deshalb Ursachen, Motive und Begleitumst?nde von Kundenabwanderungen kennen. Eine Studie zeigt, wo Rückgewinnungsaktivit?ten ansetzen k?nnen.     

Community-Value-Marketing — Was Unternehmen von NPO lernen können

Zusammenfassung  Welche Marketingstrategien setzen Non-Profit-Organisationen ein, um ihre Ziele zu erreichen? Bei einer Analyse zeigt sich, dass es hier Wege gibt, die sich auch von profitorientierten Unternehmen umsetzen lassen. Beispielsweise die Marketingstrategie, nicht nur Kunden, sondern auch die sie umgebenden Nicht-Kunden anzusprechen, um auf diese Weise einen erweiterten Kundennutzen zu stiften. Ein zweiter Aspekt ist die Erkenntnis, dass sich Werte am besten über eigenes Erleben vermitteln lassen. Das Beispiel der Hepatha-Stiftung soll dies verdeutlichen. Dipl.-Kulturw., MSc, Karin Kreutzer Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Center for Social Enterprise der Universit?t St. Gallen und Leiterin des Coaching-Programms an derselben Universit?t PD Dr. Urs J?ger Managing Director des Center for Social Enterprise der Universit?t St. Gallen und Privatdozent an derselben Universit?t     

Das Web als Fenster zum Kunden - Neue Regeln für neue Insights

Mit dem Paradigmenwechsel im Internet hin zu partizipativ angelegten Internetangeboten ergeben sich neue Chancen für eine bedürfnisgerichtete Marktforschung. Die Analyse der intrinsisch motivierten Beitr?ge von Verbrauchern in Blogs und Communities erlaubt einen neuen Zugang zu den tats?chlichen Episoden und Ritualen im t?glichen Leben der Kunden. So ergibt sich die M?glichkeit einer „netnografischen“ Identifikation von latenten Bedürfnissen. Eine systematische Herangehensweise liefert authentische Customer Insights.     

Pre-Kommunikation im Internet — Der BMW X1 trifft Kunden im Social Web

Kunden suchen heute verst?rkt im Social Web nach der Unterstützung anderer Kunden bei der Kaufentscheidung und entscheiden selbst, welche Inhalte sie über welche Kan?le abrufen. Unternehmen sollten daher das Social Web für die Pre-Kommunikation nutzen. Das Praxisbeispiel der BMW Group zeigt, wie man damit die Bekanntheit steigern und neue Zielgruppen erreichen kann.     

Relevanz von Sponsoring — wann sich das Engagement wirklich lohnt

Zusammenfassung  Das Sponsoring wird als Kommunikationsinstrument immer bedeutender. Damit rückt die Frage nach der Wirkung dieses Instruments in den Vordergrund. Das Institut für Marketing und Handel der Universit?t St. Gallen führte zusammen mit der IG Sponsoring eine Studie durch, um aus der Perspektive von Kunden und Unternehmen die Relevanz und Wirkung von Sponsoring in der Schweiz zu ermitteln. Die Ergebnisse zeigen insbesondere, dass ein stark und positiv wahrgenommenes Sponsoring-engagement das Markenimage und in der Folge die Kaufabsicht sowie die Loyalit?t der Kunden positiv beeinflusst. Prof. Dr. Torsten Tomczak Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Marketing und Direktor des Instituts für Marketing und Handel an der Universit?t St. Gallen Dr. Silke Mühlmeier Lehrbeauftragte und Managing Director des Center for Innovation an der Universit?t St. Gallen Dipl. Oec. Tim Oliver Brexendorf Projektleiter bei der htp St. Gallen Managementberatung AG und ehemaliger wissenschaftlicher Mitarbeiter im Kompetenzzentrum Brand Management des Instituts für Marketing und Handel an der Universit?t St. Gallen Dr. Wolfgang Jenewein Studienleiter des Executive MBA (EMBA) Programms der Universit?t St. Gallen und Lehrbeauftragter an den Universit?ten St. Gallen und Innsbruck     

Risikomanagement im After Sales Business

Zusammenfassung  Das After Sales Business ist in vielen Unternehmen sehr profitabel. Wer mit intelligenten Service- und Instandhaltungsangeboten Kunden binden kann, steigert Umsatz und Gewinn auch dann, wenn das eigentliche Produktgesch?ft schw?chelt. Dass im After Sales auch Risiken liegen, wird dabei h?ufig untersch?tzt oder nicht wahrgenommen. Systematisches Risikomanagement und gezielte Innovation schaffen Transparenz und geben neue Impulse. Dipl. Ing. ETH Cornelius Niemeyer Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der ETH Zürich Prof. Dr. Roman Boutellier Professor für Technologie- und Innovationsmanagement am Departement für Management, Technologie und ?konomie (D-MTEC) der ETH Zürich