自评自测四把尺

当HR经理谈起绩效管理体系时,常会把MBO(目标管理)、KPI(关键业绩指标)、BSC(平衡计分卡)挂在嘴边,如数家珍;在考虑运用这些尺子衡量员工的绩效时,也颇多心得与体会.但HR经理们有没有认真地想过:用什么尺子来衡量自己、考核自己呢?手里拿尺子的,可不要忘记想办法量量自己的高矮长短!     

HR的角色定位

对于HR的角色定位,我想引出国际人力资源管理研究院(IHRI)的一个关于人力资源经理的胜任素质模型,其中把人力资源经理定义为六大胜任角色:人事管理专家、业务伙伴、变革管理者、文化管理者、正直诚信笃行者、战略绩效管理者。应该客观地讲,这是对HR经理人在企业中的角色来定义的一个理想的、完美的素质模型。     

绩效管理中的“硬”与“软”

最近在做咨询项目过程中,经常与HR经理谈到人力资源管理的"硬"与"软".仔细回味,收获颇丰.所以,想结合绩效管理中"理性"与"感性",描述一个立体式的人力资源管理,也想与正在做或即将要做绩效管理的总经理、HR经理们分享交流.     

我的故事 你的影子

HR经理们诉说自己的从业状态，个中滋味酸酸涩涩，浓浓淡淡，总有共性的东西让人感悟，“绩效”一词尽在不言中。HR部门业绩，你我他在诉说些什么?     

浅谈胜任特征模型在HR经理绩效考评中的应用

根据国内外研究成果归纳出HR经理胜任特征模型,讨论了如何对HR经理绩效考评,并提出在利用胜任特征模型进行HR经理绩效考评时的注意事项,为现代企业对人力资源经理绩效考评提供了一种可选择的方法。     

解读绩效管理

对HR经理来说，最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属，HR们在绩效管理上花的心思最多，但收效却最少。出力不讨好，怎能不烦恼?     

HR之惑：老板不重视我的工作

我是浙江一家电子企业的HR经理，在还没有升到这位置之前，我就经常听到同行抱怨这样的问题：老板不太重视人力资源部门的工作，对HR经理提出的招聘流程、薪资改革、绩效管理、培训计划等等提议大多先敷衍着答应下来，然后一拖再拖。没想到，等我做HR经理后，同样的事在我身上发生了。     

轻松地做绩效管理

咨询公司绩效管理培训的重点是企业的主管或直线经理。因为在绩效管理中，主管或直线经理是实施的主体，起着桥梁与纽带的作用，上对企业的绩效负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果主管或直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系、再好的绩效政策都只能是水中花、镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理过程中，培训重点对象是主管或直线经理这个主体。统一他们的思想，使主管或直线经理在绩效管理中充当好自己的角色，承担起自己应该承担的责任，做好自己应该做的工作。只有主管或直线经理按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正地落到实处，得到有效实施，产生预期效果。[第一段]     

激励的实务

“绩效管理”相信很多企业都推出过．但在企业当中推绩效管理的感觉如何？”难，难于上青天”，因为它涉及每个人方方面面的切身利益，所以非常之难。其实．在这个令许多HR经理人感到棘手的问题上，根据自己多年的职业经历．我认为只要在做绩效管理之前，注意一些实务性的问题．结果就会非常的成功。     

当专业遭遇权利

人力资源部是一个权力部门．这一点毋庸置疑。但在当今的本土企业中．它的权力的源泉有多少来自其专业性．并不是每一位HR经理人都能回答得理直气壮。HR经理人的绩效．多数情况下是由总经理室确定的。因此．HR经理们也就天然地要依附于更高的权力。也许，这可以叫“与企业战略保持一致”。但这种“一致”有时并非出于主动，抑或是一种无奈的选择?     

HR经理,自身修炼五步走

美国著名HR专家戴维·奥利奇(Dave Ulrich)教授有一句名言:“通常,人力资源工作者是补鞋匠的孩子没鞋穿,他们设计系统、提供建议、帮助他人,但未能把人力资源的原则应用到他们自己身上。”确实,现在HR经理人在不遗余力地推行HR管理时,却往往忽视了对自身的HR管理。目前所面临的专业难题与不恰当的地位,对HR组织与HR经理人加强自身的管理提出了新的挑战。以下笔者试图帮助HR经理明确,如何加强自身修炼。     

一位CHO的“馊主意”

不管你是CHO还是HR助理，你都不能没有自己的人脉体系。 做HR是用能力争取权力，靠近老板就意味着成功了一半。 优秀的HR经理应该鼓励跑得快的员工跳槽。[编者按]     

一线经理必须提升自己的HR胜任力

在中国，并不是所有的企业都是像通用电器或者联想这么大的企业，有些企业的人力资源部门是很小的，或者干脆就没有。在中国，事实上很多一线经理具有双重的胜任能力：不但耍确保部门业绩，同时也要做部门的“HR经理”，因为一些企业的HR部门并不负责招聘和甄选工作，而另一些小企业则根本没有HR部门；即便是有HR部门帮助一线经理作招聘和甄选的工作，在最终确定人选的时候，一线经理也必须参与到决策中来，可以说。很多一线经理同时也是HR经理。因此一线经理也必须提升自己的HR胜任力。     

解读绩效管理

<正> 对 HR 经理来说,最头疼的工作恐怕非绩效管理莫属,HR 们在绩效管理上花的心思最多,但收效却最少。出力不讨好,怎能不烦恼?关于如何推行绩效管理,如何使之落到实处,业界也做了大量的讨论和研究,其中不乏优秀方案和办法。这里,笔者从理念的角度,对涉及绩效管理的几个关键词进行解读,以作抛砖引玉之用。关键词一:绩效管理做绩效管理之初,我们首先必须明确概念,首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析,避免从一开始就走错了方向。重点解读绩效管理的概念非常必要,毕竟还有很多的HR 经理没有能够正确地理解概念,更没有能够很好地传达给经理和员工,以致在经理和员工之间造成了误区认识,使     

如何构建胜任素质模型

由于胜任素质与企业经营绩效之间存在着“种瓜得瓜”的关系，这意味着HR经理人们必须学会如何构建胜任素质模型。     

打造高绩效文化 HR不当主角

HR最主要的业务之一是绩效管理,但这并不意味着HR要充当评判角色,经理人才是真正打造高绩效文化的主角。追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的,然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情,要求人力资源部设计一套好的绩效系统,在全公司推广。可事实上常常无法成功,因为     

找准“客户”做对事

人力资源部属于企业职能部门,为业务和管理发展提供职能服务.作为企业中的人力资源工作者(以下简称“HR”),你知道自己的客户是谁吗? 众所周知,平衡计分卡是一种被广泛借鉴并能引发思考的人力资源管理常用工具.其理论涵盖财务、客户、内部运营和学习成长等要素,可以帮助管理者建立以实现战略导向为目标的绩效管理系统,在向人力资源业务伙伴(以下简称“HRBP”)转型的过程中,HR可以充分借助平衡计分卡的理念,帮助人力资源部认清谁是自己的真正客户,并衡量客户的价值需求点.     

销售HR:如何赢得CEO的支持

HR经理提出的可能是一个非常美妙的想法或创意,但如果不能让CEO(Chief Executive Officer,即首席执行官)信服并给予支持,这些美妙的想法与创意都没有任何意义。要赢得CEO的支持,HR经理需要学会销售自己的创意和想法。     

AE甄别术 揭开职业经理人面纱

HR经理如何保证自己引进的职业经理人就是企业需要的“千里马”？这需要HR经理建立一套完善的评定方法。     

传统的绩效考评与系统的绩效管理

谈到绩效管理，人们首先想到绩效考评。的确，目前在我国相当多的企业中，绩效管理被简化为这样一种程序：人力资源管理部门制定绩效标准并打印出各种表格发放到各个部门，接下来是员工的填表（每年一次），人力资源管理部门督促经理们交表并汇总。而这些交上去的表格最后却常常被放在一旁，无人理睬。经理和员工们对绩效考评的态度或是回避、或是走过场，这一切都有悖于绩效管理的初衷——提高和改善绩效。