论并购企业的财务决策

在并购企业兼并收购中,财务决策的科学性十分重要,它可使企业避免并购风险,实现成功并购战略。本文在对并购协同效应概念界定的基础上,运用了两种企业价值评估模型对企业并购的协同效应进行了定量分析,并探讨了企业并购决策时应考虑的支付方式问题。     

企业并购的动因分析

企业的并购,是企业的兼并和收购的合称。兼并通常是指一家企业的现金、证券或其他形式购买并取得其他企业的产权,使其他企业丧失法人资格和改变法人实体,并取得对这些企业决策控制权的经济行为。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的控制权。随着世界经济全球化的发展,中国即将加入WTO,企业的并购行为已愈来愈普遍,近段时期山东三联集团欲并购ST关陌从而实现买壳上市一事,引起了广大股民普遍关注。在市场经济环境下,企业作为独立的经济主体,并购行为的目的是为实现其财务目标－企业价值最大化。同时,市场竞争的巨大压力,也迫使企业或强强联合或优势互补,通过并购提高企业的竞争力。企业并购的具体动因主要有：管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应,实现战略重组,开展多元化经营,获得特殊资产、降低代理成本等。     

卷烟企业流程再造多轮循环成效评价模型

卷烟企业流程再造具有特殊性和复杂性,它包含行业内的兼并重组过程.为避免一次性流程再造失败的巨大风险,必须采用创新的多轮循环思想,即针对实际问题不断循环演进的模式.在此基础上可以用模糊层次分析法建立评价模型,及时跟踪多轮循环的成效,同时分析卷烟企业合并重组、实施业务流程再造后的最终绩效.     

并购产生的财务协同效应分析

财务协同效应是指兼企业因兼并收购而给财务方面带来的效益，企业并购的主要动因之一获取财务协同效应。本文在提出财务协同概念的基础上，分析了财务协同在企业并购中的产生条件已经协同效应~J）-L种表现，并对财务协同在企业并购中的应用作了一定探讨。     

企业并购协同效应的计量模型

企业并购的根本动机是为了获得协同效应,但协同效应能否实现、其值究竟多大才能为企业带来收益则是非常复杂的问题。本文在简单介绍并评价国内外计量协同效应的几个常用模型的基础上,提出了协同效应计量的新模型。     

企业合并价差的确认及会计处理

企业合并即原来彼此独立的若干企业个体的联合或者说是一家企业通过各种渠道购得权益证券、鉴定协议或任何其他方式对另一家或几家其他企业的整体或部分进行直接或间接控制的行为。通过购并，主并企业能够达到避税，降低进入行业和新市场的成本和壁垒，降低企业进一步发展风险的目的，使得主并企业迅速实现企业的规模效益，增强企业的资本扩张能力。于是近年来全球企业兼并浪潮再次兴起，国内企业间的重组与兼并行为也日益增多，因而合并价差的确认及会计处理已成为会计界关注的焦点。本文就合并价差的确认及会计处理，结合分析前入已有的研究成果，谈一谈自己的看法。     

严格区分国有企业的兼并与合并

在我国国有企业的改革发展过程中，无论是在理论方面，还是实践上，往往都把企业兼并和企业合并相混同，甚至把兼并当作合并的具体表现形式。兼并和合并，都是国有企业重组形式，但是二者却存在着叫显差异。严格区别二者，将有利于盘活企业存量资产，搞好、搞活国有企业，否则，将不利于国付企业的改革发展。一兼并是国有企业改革的一项强制性措施。兼并典型事例最早见于是１９８４年的河北省的保定液压件厂兼并柴油机厂，并且随着国有企业改革发展变化的需要而发展变化。据统计，到了二十世纪八十年代末和九十年代初，国有企业兼并在全国进…     

国家经贸委国家体改委对工业企业实行合并或兼并作出新规定

国家经贸委国家体改委对工业企业实行合并或兼并作出新规定国家经贸委和国家体改委对工业企业实行合并或兼并制定了新的规定，其主要内容有以下四条：１．全民所有制企业间合并，可依法采取资产无偿划转方式，合并后的企业要承担原企业的债权和债务。２．企业实行兼并，可...     

集团公司组织协同的动因及构建

在企业集团中,集团公司战略管理的重要作用是在企业集团内部形成战略协同效应。由于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行并购,协同问题也就常常是企业集团收购兼并业务中的关键问题。企业在进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时,也会把是否具有协同效应作为考虑之一。协同效应可以成为集团母公司增加价值和创造竞争优势的源泉,因而实现组织协同成为构建基于集团公司的战略中心型组织的核心任务。     

论合并报表的购买法和联营法

20世纪90年代以来，全球爆发了自20世纪70年代后的又一轮企业兼并浪潮。企业兼并或是为了获取更多更大的利润，或是为了获取更好的协同效应，或是为了扩大市场份额，抢占全球市场，或是为了实现企业的战略目标而铺平道路等等。合并前各企业的实力往往决定它在合并后形成的企业集团中的地位。实力雄厚的成为母公司，较弱的则成为子公司。这是企业兼并的主流形式。但也有规模、实力相当企业间的合并，以求共担风险和收益。合并后的各个企业在法律上往往还是一个独立的法人，合并企业间存在的是资本关系。在以母公司为核心的企业集团中，母子公…     

语录连连看

“车企重组不受国家限制。”——国家发改委产业协调司副司长陈建国 在第二届全球汽车论坛上，陈建国探车企重组时表示，继续兼并重组是未来国家政策的趋势。车市增幅有限，竞争更加激烈，重组将势在必行。“重组是趋势，但是国家不会限制到企业，没有指向说哪个企业必须和哪个企业合并，合并我无关地域，还是看企业自身的选择和实力。”     

南京“天价烟局长”获刑11年

据《上海证券报》报道，记者日前获悉，由工业和信息化部起草的《关于加快推进企业兼并重组的意见》（以下简称“《意见》”）近期有望出台。《意见》将激励商业银行加大对企业兼并重组的信贷支持，探索设立专门的并购基金，吸引社会资本支持企业兼并重组，并鼓励上市公司以股票为对价实施吸收合并、要约收购、购买资产等并购行为。     

对兼并重组企业财务整合管理问题的分析

对于所有的兼并重组企业来讲,尽快实现财务管理的整合工作是当务之急,扎实而有效地开展并实现兼并重组企业的财务管理整合对于增强企业的整体实力和提高企业竞争力意义非凡。本文结合兼并重组概念的含义简要分析实现财务整合管理对于兼并重组企业的意义并提出兼并重组企业进行财务整合管理的几点措施和建议。以供专家探讨。     

国外大公司的低成本战略

20世纪90年代以来,面对世界石油石化工业日益激烈的竞争,实施低成本战略提高经济效益,已成为越来越多的石油石化企业的选择。国外大公司的具体做法一般是:1.通过兼并、联合降低生产成本1998年8月,BP兼并阿莫科,两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。1998年12月,埃克森公司和美孚公司全面合并,1999年就减少了操作成本12亿美元(与1998年相比),2000年增加净利润10亿美元。1998年瑞士汽巴-精化和C lariant合并成立世界最大的专用化学品公司,削减成本约6亿瑞士法郎,节约人工成本约4亿瑞士法郎等。2.通过资产结构调整和置换降…     

对兼并重组企业财务整合管理问题的分析

对于所有的兼并重组企业来讲,尽快实现财务管理的整合工作是当务之急,扎实而有效地开展并实现兼并重组企业的财务管理整合对于增强企业的整体实力和提高企业竞争力意义非凡。本文结合兼并重组概念的含义简要分析实现财务整合管理对于兼并重组企业的意义并提出兼并重组企业进行财务整合管理的几点措施和建议,以供专家探讨。     

评估调账涉税处理分析

一、评估调账与应纳税所得额 企业产权变动，又称企业资产重组，如合并、兼并、出售以及企业改组改制或破产清算等，按规定应由有关各方委托资产评估机构，对被合并、被兼并、被出售这类被重组企业的资产（以及负债和所有者权益，下同）进行评估，对其中重组后仍存续的企业，还应当按照经有关部门确认的评估结果调整被评估资产的账面价值。这一事项，称为评估调账。     

企业并购定价决策机制研究——基于协同效应与影响成本的视角

协同效应是并购价值创造的源泉,而影响成本则会降低并购价值创造能力,削弱协同效应。完善的并购定价决策机制是在全面权衡目标企业价值的基础上,并购双方依据各自的价值判断,确认共同认可的交易价格区间,选择相应的定价策略确定最终成交价格的决策过程。考虑到协同效应与影响成本对并购价值创造能力的影响,基于协同效应与影响成本的交易价格区间下限是目标企业的内在价值,上限是目标企业内在价值与协同效应扣除影响成本后的和。     

企业合并兼并有新“条条”

最近，国家经贸委和体改委对工业企业实行合并兼并制定了新规定。主要内容：（1）全民所有制企业间合并；可依法采取资产无偿划转方式，合并后的企业要承担原企业的债权和债务。（2）兼并可按兼并企业确定所有制性质和行业归属关系，按兼并资产性质执行相应的税收政策。因兼并引起地区间财政、税收调整的，由财政、税务部门按有关管理规定办理。（3）承包企业实行兼并，政府有关部门可酌情调整兼并企业上交利润指标，企业兼并后劳动、财政部门应重新核定其工效挂钩比例。（4）企业被兼并属同一主管部门的，由主管部门审批；属不同主管部门的…     

我国上市公司并购财务模型设计研究

企业通过收购、兼并、置换等并购方式,可以盘活存量资产,优化资源配置,调整产业结构、产品结构、企业组织结构。通过并购,企业可实现低成本扩张和扩大市场份额;实现经营的协同效应和财务的协同效应;实现多元化经营和企业长远发展战略。基于此,本文构建了并购行为财务效应分析模型,对模型的选择进行探究并建立起通用模型。     

并厂后标准化工作的探索

随着经济体改革的深入发展,国有企业面临着企业制度和经营机制进行改革的重大课题。企业的重组和兼并,必然给企业标准化工作带来许多新的问题,而首先碰到的将是企业兼并后原来各厂的标准化工作如何重新组织和开展的问题。上海天平仪器总厂自1989年以来,前后经历过两次并厂。由于企业领导素来重视标准化工作,每次并厂都把组织好标准化工作放在重要位置来抓,因而保证了兼并后企业标准化工作正常顺利地开展。作者李建平特撰文介绍了这个企业做好兼并后企业标准化工作的经验,具有相当的参考价值。