新时期国企财务管理风险管控措施

在新时期背景下,国企仍要继续担负起重要的责任。当前,我国国企面临着一定的财务管理风险,主要表现为:财务管理模式存在问题、信息化财务管理尚不完善、财务人员自身及监督考核存在—定的风险,这对国企的发展造成了极其不利的影响。因此,必须关注国企财务管理风险管控的现有问题,并对其采取管控措施。通过文章分析得知,探究新时期的国企财务管理风险管控措施可以从监管核心的明确、财务管理模式的创新、监督考核体系的建立健全等方面入手,以实现财务管理的主体与职责的厘清,对国有企业的发展环境进行优化,从而保障国有企业的经营效益,提高企业财务管理工作效率,推动国企健康发展,这也与新时期的企业经营发展需要相符合。     

中国商飞携手用友eHR，实现人力资源集团管控

日前，上海。用友eHR成功签约中国商用飞机有限责任公司（简称为“中国商飞公司”），针对员工数量激增带来的集团企业入力资源管理问题，度身打造纵向到底、横向到边的人力资源管理平台。中国商飞在国内数家知名EBP厂商中选择用友，     

国企集团管控攻防战

正诸多控股集团的实力正空前增强,其对子公司的命令已如臂使指,但这只是开始,在可见的未来,其对下属子公司的管控能力仍会进一步加大体系庞杂、包袱沉重的诸多上海大型国企急切希望自身变得精巧和锐利,以求能适应多变的经济环境,赢得更多的竞争优势。近年来,市场亦见上海国企不断调整和进步,管控手段已日趋多样和成熟。更为显眼的是,诸多控股集团的实力正空前增强,其对子公司的命令已如臂使指。     

集团管控模式中的集团总部职能定位研究

企业集团管控模式分为集权管控、相对集权管控、相对分权管控、分权管控四类模式，分别适用企业集团中不同产权比侧的公司。根据企业集团管控的客体特征和管控模式的特点不同，企业集团总部的具体相关职能也不尽相同。集团总部的职能定位会随着管控模式的变化而变化，目的是为了追求企业集团利益的最大化和集团总部价值的实现。     

集团企业财务管控体系的创新路径

集团企业财务管控体系创新是提升企业综合竞争力的关键因素之一。本文首先对集团企业财务管控概念进行了概述,然后论述了优化集团企业财务管控体系的意义,包括提升财务管理转型效率、保证财务管控质量、提升财务管控综合能力等。接着,本文提出了集团企业财务管控体系的创新路径,包括整体思路、选择财务集中管控模式、加强资金集中管控、加强全面预算管理、加强财务BP的管控、提升财务BP的专业性、加强业财融合、加强财务人员管控和健全内审监察机制等。最后,本文得出结论,强调了集团企业财务管控体系创新对企业可持续发展的重要性,提出了加强企业内部管理,提高财务管理水平的建议。     

董事会治理应与集团管控相辅相成

没有健全的董事会治理,集团管控很难走远时下,继推行董事会试点之后,国务院国资委又将工作重点放在了进一步增强央企集团控制力上。提高集团管控力,将成为2007年乃至今后几年国资委     

东航集团财务公司用友NC项目一期顺利验收

8月26日,上海。东航集团财务有限责任公司携手用友NC6打造的一期信息化项目顺利验收。一期项目围绕东航集团金融板块的财务集中管控、人力资源管理、系统优化升级展开,实现了内部网银180家公司系统成功上线。此项目也是用友NC6财务公司解决方案的第一个全国应用全面、深入、全模块的典型用户。财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。大型集团型设定财务公司进行内部的财务管控,以便盘活企业内部资金。     

投资和资金管控是国企风险管理重点

2014年是中国国有企业改革的关键一年、关于国企改革的总体方案有望在今年出台。国资委副主任黄淑和2013年底表示，国资委正在抓紧修改和完善深化国有企业改革的意见，主要内容包括积极发展混合所有制经济，推动国有企业完善公司治理结构等。推进国企深化改革，需要群策群力，     

关于对集团财务管控模式及功能配置的探讨

集团财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属分、子公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务管理权力渗透和延伸到下属分、子公司。本文主要对集团财务管控模式及功能配置进行分析。     

国资委革新管控模式

国有集团加强控制力,国资监管机构应该起到何种作用?翰威特咨询公司高级咨询顾问王煜认为,国资委对国有企业也有一个“管控模式”的问题。李荣融在国务院国资委成立之初时曾指出:国资委的使命就是要通过明确国有资产保值增值的行为主体和责任主体,对授权监管的国有资产依法履行职责,维护所有者权益,维护企业作为市场主体依法享有的各项权利,督促企业实现国有资本保值增值,防止国有资产流失。但国资委究竟该发挥怎样的作用,如何管控好国有资产和国有企业,仍处于不断的探索之中。     

世界一流航运企业中海运启航“用友NC”集中管控

近日．上海。世界一流航运中国海运集团（以下简称“中海运”）与用友公司签订合作协议,就整个集团的集中管控问题进行一次里程碑式的革新。中海运将借助用友NC5．5,来加强中国海运的陆岸企业核算集中管理,强化对下属单位的动态监控能力,优化资源配置．防范财务风险．实现信息互动和共享．提高集团决策水平,提升集团的核心竞争力。     

集团管控新模式下的资金管理效率提升

正集团企业在资金管控执行时,除了将资金作为企业经营保障之外,还要把资金作为企业的资源看待集团企业资金集中管理是未来发展的趋势。就目前的大型集团而言,其组织形态分散但管理日趋集约化。据统计,在世界500强企业中,有80%的企业已经实现资金集约化管理,最典型的代表是GE公司,其资金集约化管理是利用北美和欧洲间的时差调动资金,资金管理是以小时来进行的。特别是经历了近期金融危机、资金紧缩,企业对资金的管理需求明显增加。     

聚合的力量——集团资金管控模式高层论坛

2012年4月27日,上海。由亚太最大的本土企业管理软件及服务提供商用友携手上海幸福企业俱乐部共同举办的＂聚合的力量——集团资金管控模式探索高层论坛＂在上海新天地完满落下帷幕。用友软件股份有限公司高级副总裁李宏伟先生在活动上致辞。活动上,用友资深专家杨卫锋先生以华润集团资金管控案例为蓝本,     

管理谋动2009中国企业集团论道转型升级——用友NC5．5一体化集团管控解决方案全线上市

3月20日．“管理谋动2009——中国企业集团转型升级高峰论坛”在沪揭开帷幕。政府领导、大学教授、企业信息化专家以及近400位企业高层参加了此次论坛。专家学者们探讨经济危机下企业集团生存的经济环境．洞察国内外同业差距和发展路径，     

集团管控下母子公司决策权配置模式与公司价值

基于租值耗散理论,由剩余控制权与剩余索取权是否匹配识别出集团管控下母子公司决策权配置模式并探究其对上市子公司价值的影响。以 2007-2019 年上市公司为样本,结果发现：（1）协同型配置模式有助于提高上市公司价值,而母公司主导型配置模式和子公司主导型配置模式则会降低公司价值;（2）协同型配置模式有利于降低关联交易、提高投资效率,促进公司价值;（3）母子公司剩余索取权、制度发展水平以及独立审计能够有效缓解母公司主导型配置模式和子公司主导型配置模式对公司价值的侵害作用。研究不仅丰富了租值耗散理论在企业集团的应用,也为集团母子公司管理控制提供实践参考。     

国有企业改革三十年 国资管理改革二十年历程·进程——国企、国资改革发展回顾与前瞻征文启事

1978-2008这30年,国企改革的步伐与改革开放同步前行,在艰难探索的历程中不断前进,已经从最初的放权让利、承包经营走到了打造出一批具有国际竞争力的世界500强企业的阶段。可以这么说:30年的国企改革既取得了巨大的成绩,也有过失败的教训。与此同时,国资管理体制改革也走过了20年艰辛曲折的历程。无论成功还是失败,这些都是值得未来国企、国资改革借鉴的宝贵财富。     

国有企业改革三十年 国资管理改革二十年历程·进程——国企、国资改革发展回顾与前瞻征文启事

1978-2008这30年,国企改革的步伐与改革开放同步前行,在艰难探索的历程中不断前进,已经从最初的放权让利、承包经营走到了打造出一批具有国际竞争力的世界500强企业的阶段。可以这么说:30年的国企改革既取得了巨大的成绩,也有过失败的教训。与此同时,国资管理体制改革也走过了20年艰辛曲     

国有企业改革三十年 国资管理改革二十年历程·进程——国企、国资改革展回顾与前瞻征文启事

1978-2008这30年,国企改革的步伐与改革开放同步前行,在艰难探索的历程中不断前进,已经从最初的放权让利、承包经营走到了打造出一批具有国际竞争力的世界500强企业的阶段。可以这么说:30年的国企改革既取得了巨大的成绩,也有过失败的教训。与此同时,国资管理体制改革也走过了20年艰辛曲折的历程。无论成功还是失败,这些都是值得未来国企、国资改革借鉴的宝贵财富。     

国有企业改革三十年 国资管理改革二十年历程·进程——国企、国资改革发展回顾与前瞻征文启事

1978-2008这30年.国企改革的步伐与改革开放同步前行.在艰难探索的历程中不断前进.已经从最初的放权让利、承包经营走到了打造出一批具有国际竞争力的世界500强企业的阶段。可以这么说:30年的国企改革既取得了巨大的成绩.也有过失败的教训。与此同时.国资管理体制改革也走过了20年艰辛曲折的历程。无论成功还是失败.这些都是值得未来国企、国资改革借鉴的宝贵财富。