联想拽着IBM跳龙门

2004年12月8日，对中国IT产业来说，注定成为一个具有里程碑意义的一天。这一天，联想以12．5亿美元收购IBM的PC业务，晋身为全球第三大PC厂商。     

商旅:冰火两重天

8月10日,联想公布了并购IBMPC业务后的首季财报。数据显示,集团综合营业额较去年同期增长234%,达港币196亿元,这意味着联想整合进程已经初见成效。而杨元庆目前已举家搬往美国,常年坐镇纽约联想总部。此后,新联想的员工必将更加频繁地穿梭于中美两国。据悉,目前已有多家知名商务旅行管理公司蠢蠢欲动,为联想量身制订了商务旅游报价方案。     

联想收购IBM的启示

2005年初,中国联想公司收购美国IBM在全球的个人电脑业务,极大地振奋了国人.联想收购I BM不是偶然的,是中国经济持续、快速、健康发展的产物,是我国改革开放国策正确性的证明.本文以此为基础,对这一事件进行分析.     

联想收购IBM的启示

2005年初,中国联想公司收购美国IBM在全球的个人电脑业务,极大地振奋了国人。联想收购IBM不是偶然的,是中国经济持续、快速、健康发展的产物,是我国改革开放国策正确性的证明。本文以此为基础,对这一事件进行分析。     

联想凭什么巨赌NBA？

据载：“（2006年）10月25日，联想与NBA宣布结成长期的全球性市场合作伙伴，今后数年内，联想将作为NBA惟一的PC赞助商。根据双方的合作协议，NBA的30支球队和场馆将设置超过1200台联想笔记本电脑及台式电脑，为超过1300场NBA常规赛和季后赛提供数据记录和信息处理，同时，联想还将与NBA合作推出‘联想指数’，作为衡量球员的一项指标。”     

联想跨国并购案的启示

霍夫斯泰德的文化维度理论很好地解释了联想收购IBMPC案中所涉及的国家文化差异和企业文化差异,总结了联想并购前后的文化整合策略。文化适应性分析、文化管理模式的选择和整合计划的制定是联想并购IBM跨国收购案的跨文化管理策略,中国跨国收购要本着知己知彼、互相尊重、适当妥协、循序渐进的方式进行。     

联想并购5年之启示

并购IBMPC业务之后,联想先后导入了IBM、戴尔文化。文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程,不可避免地经历了阵痛和煎熬。     

联想防守反击术

在中国市场上．戴尔一直在追赶联想．而联想依然稳坐第一把交椅。在亚太市场上．戴尔早就想取联想而代之．而联想依然保住了老大的位置。在全球市场上．戴尔是老大．新来的联想虽然势单力薄．但收购IBM个人电脑之后．整个全球PC市场的重心为之倾斜。     

联想扬天领军“春促”：开拓中小企业PC市场新蓝海

“一年之计在于春”,现在对于PC厂商而言,春季成为了IT市场第一个“大阵仗”,若首战告捷,便可在一年的竞争中处于有利位置     

联想演绎新蛇吞象的故事——收购IBH个人电脑事业部

2004年12月8日。联想全面收购IBM的PC业务。当柳传志先生以一种沉稳、豪迈的语气向人们宣布这一结果时。世人震惊了!     

联想的文化之路

从“联想不是我的家”的联想裁员到联想的战略转型,从成为奥运会的TOP赞助商到跟前的联想“吞象”壮举——并购IBM的PC业务……     

七大风险考验联想整合能力

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？     

联想的渠道之殇

每个季度,世界各大PC厂商的首脑们除了忙于自己的业务之外,最大的两件事就是等待着IDC和Gartner两大全球权威IT研究与顾问咨询公司的报告出炉。一定程度上,这两家公司关于PC厂商排名的报告直接决定了这些职业经理人们的去留。在2006年至2008年i年间,联想人的这种担心尤其严重。几大研究机构的报告日益显示,     

联想PC垄上行

把PC卖到中国5、6级城市去,从联想的版图上看,是一个和增长有关的故事。     

联想国际化，始于成功的并购

三年前,在杨元庆的极力争取之下,联想集团（以下简称“联想”）董事会经过四个月的研究和争论,最终批准了以12．5亿美元收购IBM的PC业务。     

联想：ThinkPad算盘该如何打？

“作为IBM曾经的核心战略型产品的ThinkPad,在整体并入联想之后,会是怎样的结局呢？它在联想并购整合IBMPC的过程中又肩负着什么样的使命呢？联想又该如何打好ThinkPad这只算盘才能实现价值最大化？”     

联想蛇吞象——凤凰涅檗、抑或飞蛾扑火？

联想集团以收购IBM全球PC业务为自己的第二十个不安份的年头做了一个漂亮的了结,联想人也据此为自己找到足够充分的理由补办在十一月初被自己草草应付的二十周岁的生日。联想人有足够的理由欢庆自己的成功——毕竟这是中国企业在国际企业并购当中最大胆的一次。而这是由一贯胸怀壮志的联想人完成的。旁观者有足够的理由保持冷静——因为这远远不是一桩事件的结束,而恰恰是一系列事件的发端。而接下来的所有事件无不充满了变数。这是联想“惊险的一跳”,这是中国企业的一次大胆尝试。当这次尝试是由联想率先出击,关心联想的人们或许无人感到意外。20岁的联想,已经习惯喧嚣;40岁的杨元庆,已经不安于平静;60岁的柳传志,已经需要全身而退。     

联想向智能终端厂商转型

一直以个人电脑业务见长的联想,在保持PC市场领先的前提下,在这一轮智能终端浪潮中,应势而变,及时转身,大力发展智能手机、平板电脑、智能电视等智能终端业务。作为传统力量代表的联想向智能终端厂商的转型之路,从战略方向、组织架构、产品线、生态建设多个领域并举,虽然前行道路依然曲折,但联想已经在路上。     

中美两国的贸易逆差、外交反应与双边贸易平衡

中美两国贸易逆差是中美经济和政治外交博弈互动的结果,并由中美两国经济内生力量和政治外交力量共同决定。实证模型表明:(1)中美两国贸易逆差扩大是两国外交重要的驱动力量;(2)中美两国总外交具有缩小贸易逆差、平衡两国贸易的效应,而中美两国双边访问、双边协商和外交声明的贸易平衡效应具有边际不对称性和时滞性;(3)中美两国贸易逆差历史积累具有逆差扩张效应;(4)中美两国贸易逆差的变动由逆差自身扩张效应和外交平衡效应共同决定,但起主要作用的是经济内生逆差积累扩张效应;(5)中美两国可以积极发展外交和调整外交组合模式,调节两国贸易逆差,但不能从根本上解决两国贸易不平衡问题。