科学绩效管理样板——平衡计分卡

平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，通过分析企业情况确定实施企业战略的关键因素，并且对战略实施的全过程进行监控以获得绩效评价依据，促使企业完成目标。平衡计分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架，作为一种指标评价及战略管理工具，它从学习与成长、业务流程、客户价值、财务四个维度审视企业的业绩。这四个方面之间存在着深层次的内在联系：     

西门子公司的知识管理

德国西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于三大业务单元：医疗、能源和工业服务。进入21世纪，公司在知识管理中所取得的经验和成就，为世人注目。在美国Teleos等机构共同举办的六届“最受赞赏的知识型企业”调查活动中，西门子公司连续六年均排在前20名，2001年西门子的排名位列第7。2002年，西门子获得年度“最佳知识产品及服务奖”。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路一以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。     

试论企业集团公司预算控制模式

一、集团公司的战略层次与预算控制 在大型企业如集团公司中，会同时存在多个业务单位，战略一般可以划分为三个层次：     

实行全面预算管理加强对采购业务的控制

全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是现代化企业管理不可缺少的环节。全面预算管理也是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代化企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。     

小议全面预算管理

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长的目标。     

基于战略的企业绩效评价体系思考

战略绩效评价体系是在企业战略的指导下，通过与战略目标对应的评价体系保障战略执行效果。笔者认为，把战略思想运用到企业绩效评价中应主要从以下方面考虑： 一、建立企业战略性目标——企业价值最大化 在诸多企业绩效评价方法中，除平衡记分卡外，其他的评价方法普遍缺乏目标向导，即在设置单项指标或指标体系时，没有相应的、明确的目标指引（目标隐藏）。     

物流外包风险管理研究

1物流外包 物流外包是企业业务外包的一种主要形式,企业业务一般分为核心业务和非核心业务,随着市场竞争越来越激烈,为了降低企业运营成本,提高运作效率,集中资源使企业专注于自身的核心业务,增强企业核心竞争力,很多企业在战略决策过程中将企业的非核心物流业务外包给物流企业。在物流外包情况下,物流企业和外包企业之间是一种战略联盟关系,二者之间相互渗透、互利互惠。     

企业会计核算对象新论

一、企业会计核算对象是发展和变化的 （一）企业的使命是发展变化的。企业使命是指企业存在的目的或理由，阐明企业的根本性质、经营宗旨、哲学信念，形象定位等原则，揭示企业的长期发展前景，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。在产品经济时代，供给小于需求，企业的使命是如何进行生产，向社会提供更多的产品。     

医院发展与CIS设计研究

企业形象或企业识别（corporate identity，CI）是一种企业形象设计的战略，它通过明确的系统化、标准化、个性化的多方面视觉形象体系，将企业所希望塑造的形象呈现给大众，从而使本企业区别于其他企业。[第一段]     

战略管理平衡计分卡设计与应用探讨——基于医院战略管理的实践

一、平衡计分卡战略管理体系 （一）战略管理体系面对企业外部环境的不断变化，企业管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。正规的战略管理系统过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成，具体表现为五个步骤：（1）确定使命、远景与核心价值，明确组织未来的前进方向，描绘组织所要从事的事业，使整个组织有一种目标感。（2）战略的形成——SWOT分析。SWOT分析是战略管理的重要技术，其分析有两个步骤：第一步是评估组织（内部）的优势和劣势以及环境（外部）的机会和威胁，     

公司业绩评价的几点浅见

建立企业经营业绩评价系统是协调企业所有者与经营者之间矛盾的重要方法，也是企业内部管理的客观需要。通过业绩评价目标和各层面的指标，企业的发展战略在组织内更明确。便于企业所有者、经营者及企业内部员工的目标与企业的发展战略联系起来，使管理层及员工目标一致。集中精力改进企业的绩效，便于企业对发展战略进行检验、确认和修正。另外。企业业绩评价也是建立经营者激励机制的基础。企业所有者可以借此来指导企业的经营行为。     

3．4确立有效的组织形式

大公司开展新业务的组织结构应该能反映新业务的愿景，它可以是处在传统管理层级体系之外的另类组织。传统大企业的组织结构往往多是垂直型，中间管理层次多，责任分工不明确、不便于管理，而且信息的传递速度慢，致使企业对市场变化和顾客需求的反应速度迟缓。     

企业使命管理

企业使命是企业的存在宣言。它阐明了企业存在的理由和根据，同时揭示企业存在的目的、走向何方以及生存的意义等根本性问题。管理大师彼得·德鲁克曾说：“一切工作源于使命并与使命密切相关”“明确企业宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划和工作安排的基础”。在世界上的优秀企业和机构中使命管理一直占据着重要地位。正是对于企业使命的有效管理成就了沃尔玛、可口可乐、通用电气、福特汽车、强生、宝洁等企业的基业常青。     

网络型组织的协调机制

网络型组织协调的重要性。在知识经济时代，网络型组织形式的应运而生，是由于它具备了许多传统的企业组织形式所没有的优势。那么，什么是网络型组织呢?国内有关学者对网络型组织的定义是：网络型组织是一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统。信息流驱动网络组织运作，网络组织协议保证网络组织的正常运转，网络组织通过重组去适应外部环境，通过网络组织成员协作创新实现网络组织目标。这个定义可以从以下几方面来理解：网络型组织是一个由活性结点(结点具有决策能力)及结点之间的立体联结方式及信息沟通方式构成的具有网络结构的整体系统；网络型组织追求在网络组织运行期间，围绕特定目标，实现信息共享和无障碍沟通；它不仅对有形资源整合，而且更加专注于网络型组织核心能力的构建和培养，挖掘网络组织成员的潜力，激发其创造力；网络型组织是一个超组织模式，它不一定是一个独立的法人实体，而是为了特定目标或者项目，由人、团队、组织构成的超越结点的组织，其边界超越一般组织边界，具有可渗透性和模糊性。     

"孕育"中的信息化战略

企业信息化规划已经叫嚷了一段时间，可是至今好象并没有多少人知道规划究竟是为谁服务的，它与信息化战略之间的关系又是如何。进一步的问题便是：究竟何谓信息化战略?它要为企业解决哪些问题?企业中到底谁需要信息化战略?这些战略的需要是怎样被诱发的?     

如何选择恰当的咨询公司?

咨询是一个几乎没有边界的领域，在日常生活中我们常常需要便民咨询、旅游咨询等，这些已经与我们的生活融为一体。咨询业又是一个非常细分的领域，如果从专注的领域上来看，企业管理领域咨询公司大致可以划分成三个大类：战略类咨询公司、管理类咨询公司、信息化类咨询公司，这三类咨询公司已经将企业管理中所遇到的方方面面管理业务全部纳入其中。     

做业务导向的HR

人力资源部门最被业务部门诟病的是不了解企业业务。近些年，专业学者创造了不少概念，比如：战略人力资源管理、组织发展、尤里奇的人力资源管理的四个角色，以及被发扬光大的HRBP等，努力提升人力资源部门在企业内部的地位。     

资本投资战略方向的多层次模糊综合评价

由于投资的方向直接决定着整个投资的效果，从而进一步决定了企业战略的实现程度。一项重大投资的战略方向选择错误的后果可能是毁灭性的，因为它意味着走出去的第一步而且是根本性的一步就错了；而如果一项投资的方向是对的，但资金配置得不恰当，影响的仅是投资的效率高低问题，至少不会给企业带来灾难性的毁灭。一、现行资本投资决策理论的局限性１、没有考虑与企业战略的衔接。资本投资往往被认为是以股东财富最大化为目标而对企业资金所作的最优配置和运用，并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予明确的考虑。２、评价方…     

浅谈企业预算管理问题

一、企业预算管理及其作用 全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本理念为一体的现代企业管理模式，是在企业资本计划和运营计划的指导下为企业各项业务和执行业务的责任主体明确目标，以此作为工作开展和业绩考评的参照标准。预算管理在企业管理中发挥了重大的作用。在编制阶段，预算管理为高层经营管理者提供决策信息以制定长远发展战略，为中层管理者提供详细的管理信息，为基层管理人员提供及时准确的成本费用信息。在执行阶段，预算使企业的高层管理全盘考虑了企业整个价值链之间的相互关系，明确各个部门的责任，避免由于责任不明确造成相互推诿的事情发生。在期末考评阶段，提供了企业绩效考核的评价标准，强化了内部控制，是发挥激励与约束机制效率的重要保障。     

预算管理中财务风险的思考

（论文提纲） 一、关于预算管理的理解 预算起于战略，细化于业务活动计划．行于控制与优化．它是通过组织目标和资源来归集和发散企业的活动，在资源、业务活动、资源及活动的控制等管理要素之间，建立管理的逻辑关系，最终修正完善战略，优化资源配置，实现组织目标。