郭士纳在中国能否成功?

中国没有真正意义上的企业家，这并非天生使然。而是环境使然、机制使然、历史使然。郭士纳在中国不会成为今天的郭士纳。因为，这位商业奇才有不少的”坏”毛病，比如，不讨人喜欢，狂妄十足，跳槽频繁；在为自己争取利益时。常常是狮子大开口。最初郭士纳向IBM提出要100万股份，尽管只是50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球。到1996年他的股份总数已达825万股，这使他每年帐上的红利高达6900万美元。1997年3月在IBM最新的协议书上．郭士纳又获准取得兀万股。而更令人眼红的是，协议书上注明7一项从1999年到2002年的分期股份转让…     

周伟焜:IBM的“普通瘦老头”

周伟焜笑着说,IBM中国的平均年龄在30出头,“因为有我拉高了”。 从1968年加入IBM,先后负责过IBM香港及台湾地区业务,1995年在郭士纳“到中国去”的号召下到中国,周伟焜在IBM36年的职场经历始终是业内一个奇迹。你叫他“老大哥”也好,视他为“IBM恐龙”也好,他的秘诀是:一,坦诚地把事情告诉总部;二,很幸运,像郭士纳、彭明盛这样热爱中国的上司不太好找;三,不是“空降兵”;四,当然也要有一些沟通的技巧。比如他每季     

肖遂宁：能否摆脱“傀儡行长”宿命？

他的遗憾是,没能等到2008年北京奥运会时,实现郭士纳曾经要求的“IBM中国业务做到IBM全球前三名”IT记者松了一口气,以后不用再写“IBM大中华区董事长兼首席执行官”这个冗长的头衔了;IBM的人叹了一口气,在公司39年、领导IBM中国12年——还有比这更厉害的“四朝元老”和“不倒翁”吗?同行们也很感慨,随着“蓝色巨人”这位象征人物隐去,自1995年以来的中国IT史已经历了一次轮回。     

高管薪酬撬动公司绩效的支点

花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿。 他们的价值不言自明。 IBM前任CE0郭士纳在《谁说大象不能跳舞》的开篇，就不惜笔墨给我们描绘出这只跨国巨象“搜猎”的生动画面：在IBM业绩连续下滑的危急关头，公司专门成立一个“搜猎”委员会，     

种“龙种”与收“跳蚤”

IBM 的老总郭士纳有言:“你的下属绝对不会做你希望做的事,他们只会做你要求和监督检查的事。”此言非虚。     

扭亏为盈的“管理魔术师”

在美国计算机行业中,没有人不知道IBM。作为一个百年老店,IBM几乎一直在执计算机界之牛耳。然而,到90年代,IBM风光不再,发生了重大经营危机。在这一危机面前力挽狂澜的,就是著名经理人郭士纳(LouisV.GerstnerJr.)。     

蓝血“内战”：IBM软件集团解决三大转型矛盾的内幕体验

IBM 之外,世界商业史上还没有第二家千亿美元规模的企业从濒死边缘回复生机。上世纪90年代初,1990- 1993年 IBM 累计亏损168亿美元,甲骨文 CEO 埃里森对此戏谑讽刺,微软创始人盖茨更预言：IBM 将在几年内倒闭! 然而10年之后,IBM 居然回转生机,并且成功转型。10年前几乎所有的收入都来自于硬件,今天,软件和服务两个新业务贡献了七成以上的营收和利润。它在全球软件业的份额仅次于微软,IT 服务则稳居第一。在刚过去的2005年, 埃里森、鲍尔默、盖茨三个人都先后宣称：IBM 才是自己最大的敌人! 郭士纳在2002年退休时总结说：“IBM 软件的发展历程,就是整个公司在过去10年起死回生扭转乾坤过程中的一个精彩的缩影。”IBM 软件集团在1995     

IBM“变形金刚”全球版

IBM已经历了13年不停地转型，对于自己的“IT”身份，IBM的最新注解是：Innonation（创新）和Tromsformation（转型）。转型的常态化让IBM看起来宛如“变形金刚”中的巨人“擎天柱”。今天，IBM走到了它的“全球整合转型（GIE）”阶段，“擎天柱”为何在此时选择这个新形象？GIE将赋予IBM怎样的核心竞争力？[编者按]     

钱大群：成为领袖，就要不断挑战自己《中外管理》专访IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群

如果要在IBM里找一个领导力培养的鲜活案例，非现任大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群莫属。回顾IBM转型的历史和钱大群的个人职业生涯，几个重合时点出现在我们面前：1993年郭士纳入主IBM时，钱大群履新IBM台湾总经理；1996年伴随IBM推出第一个领导力框架，钱大群被评为年度最佳总经理；1997年他被选派为郭士纳的行政助理；2007~~经历了一系列重要岗位之后钱大群出任现职时，正值IBM第二次成功转型之际——他的经历，几乎为IBM领导力培养画出了一条经典线路图。     

郭士纳让“大象”翩翩起舞

联想的学习榜样IBM,曾经遇到过更严重的危机,不过关键时刻,郭士纳作出了两个最重要的决策一、保持了IBM这头企业巨象的完整,并且使业务更加多元化,向全球扩展,避开了高科技产业萧条的影响;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。     

IBM文化的变革解析

以“IBM三原则”为代表的IBM文化,曾经是世界最优秀企业文化的典型标杆,被无数管理界人士所津津乐道。然而,曾经娇艳可人的IBM文化,在1993年4月1日新CEO郭士纳接掌帅印之前,却几近枯萎。通过郭氏的改造,IBM文化得以与时俱进,换了新颜。曾经红极一时的IBM文化为什么会黯然失色?今天的IBM文化是什么?IBM文化是如何成功转型的?所有这些对转型中的中国企业和企业家一定会有所启迪。 艰难岁月中的IBM文化特征     

信息化造就"大象跳舞"的天地

IBM前任董事长郭士纳曾经写过一本自传<谁说大象不能跳舞>,讲述了他是如何领导IBM完成战略转型,从而让"大象"级的公司也能和小公司一样灵捷和高效的经历.     

战略管理，找到企业北极星

IBM的浴火重生的启示 1993年，郭士纳作为一个外来者入主IBM时，这个蓝色巨人正在一片惊叹声中滑向深渊，过去带给它成功的文化和传统当时却成为其响应新经济环境的巨大障碍。此时，郭士纳承诺，要挽救这一具有美国象征意义的企业。然而时至1994年底，IBM累计亏损额达到150亿美元，超过前3年的亏损总额，     

成长型企业的管理变革

很多企业在谈转型。前不久,前IBM的CEO郭士纳访问中国,也特别提到中国经济的转型问题。他说,转型给IBM带来了很多机会。 由于经济结构调整,转型过程中会诞生很多新兴产业,也会迫使传统产业进行结构转变,这种转变会喷发大量商机,同时会催生许多成长型企业。但成长型企业往往也     

让战略从纸上落地

当年郭士纳接手混乱中的IBM时，几乎所有的人都认为IBM不可救药了，媒体和内部人士都认为应该拆分IBM。他们认为信息产业更加细化的今天，没有人愿意和巨型公司打交道。但郭士纳面对残破的现状，并没有随波逐流，而是通过认真的分析后提出：IBM的核心竞争力正是他的系统和规模，于是，他做出了一个几乎令全世界业内人士都惊愕的决定：保持IBM的完成性。重塑公司，向客户提供整体的解决方案。经过一系列的整顿，IBM这头大象走出了泥沼。郭士纳回头总结时说：IBM不能面对现实的心态是系统性的，     

创造企业家脱颖而出的环境

本期杂志的《封面人物》．我们介绍了一位“扭亏高手”——计算机界被称为“蓝色巨人”的国际商业机器公司（IBM）总裁郭士纳。1992年底,郭士纷上任前,IBM亏损50亿美元之巨。上任后。这位计算机界的外行,仅2年就搞去了该公司亏损的帽子。1998年IBM公司营业收入创历史最高记录。达到817亿美元,纯收入达63亿美元,郭士纳从最初董事会聘任的打工者,逐渐成为拥有100万之多的股东,每年的分红高达7亿多人民币。IBM董事会认为郭士纳是一位很优秀的企业家,1998年又与当时56乡的地续下5年合约。协议书上注明了一项从1999年到2002年的分期…     

最佳雇主的制胜秘诀

名噪一时的旧M前任总裁郭士纳一句”谁说大象不能跳舞在业界投石击浪．他在离任之际出版的本同名企业管理书籍更是引来了一片掌声，十几年来，人们从疑惑到敬佩．看着郭士纳领导旧M这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”     

总价8万元“大兴”IBM笔记本顺利退货

某封装测试（上海）有限公司的一名工作人员向12365“春令热线”反映，公司去年7月通过一家经销商购买了5台联想IBM笔记本电脑，总价8．3万元。在后来的一次维修时，却被认定为“非原装产品”，无法享受保修服务。     

物流服务

B4002国际商业机器有限公司（IBM） IBM为计算机产业长期的领导者，是一家信息技术、业务和技术服务、咨询服务、IT研究及IT融资机构。公司致力于为广大客户提供解决方案以解决其业务问题．从而帮助企业向“随需应变”转型。     

IBM的“向下”延伸

有媒体认为，IBM可能会涉足中国房地产业。4月2日，IBM工商企业部北中国区总经理戴建平在IBM与中国电子大厦的战略合作发布会上说：“我们一直是一个以IT和服务为主要业务的高科技企业，不会随便进行转型。”