并购企业的文化冲突与整合

2008年底,平顶山煤业集团与神马集团重组整合为中平能化集团。企业重组必然带来文化重组。文化重组成功与否,直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力和向心力,能否实现快速融合形成竞争优势。因此,企业并购重组后的文化整合及其管理．是解决并购重组双方（或多方）文化冲突、减少并购重组风险的重要方法。     

基于ISM物流企业跨国并购中文化整合的影响因素分析

针对物流企业跨国并购中的文化整合问题,建立了基于ISM模型下的影响因素分析,得出影响物流企业跨国并购文化整合的企业文化差异因素、商业文化差异因素、民族文化差异因素及文化整合外在因素;并为跨国并购的物流企业文化整合提供一些建议。     

谈谈企业整合中的文化整合

国际企业文化管理咨询中心的查尔斯·甘瑟尔等三位管理合伙人合著的《并购中的企业文化整合》一书认为,在企业整合中忽视文化整合的挑战是使企业并购失败的罪魁祸首。北京大学国际MBA美方院长杨壮博士也曾撰文指出,国内外无数商业并购案失败的重大原因之一,就是由于参与并购的企业没有重视     

“文化整合”下的领导力

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。所以，领导者所应具备的文化整合领导力就显得尤为重要。     

浅议企业文化整合的原则和方法

<正>企业今天的经济就是昨天的文化,企业今天的文化就是明天的经济。企业文化整合作为企业并购重组等经济活动中的文化支撑点,不仅决定企业重组和兼并成败,而且关乎企业的长远发展。企业文化整合不是将原各自企业的文化简单叠加和拼凑,而是有意识、有目的地对已存在于企业内部的不同文化倾向或文化特质进行有效的调整和重构,在共性认识的基础上建立起具有连续性和一致性的新文化,既是文化重塑的过程,也是借机创新的过程。一般来讲,企业文化大致可以分为单一型企业文化、分裂型企业文化、分离型企业文化     

钢铁企业并购重组整合的选择与思考

面对我国钢铁企业并购重组的浪潮,如何使并购重组达到预期的目的,实现重组后的协同效应,文章分别从发展战略整合、文化整合、人力资源整合、财务整合进行了阐述.     

并购企业文化整合的路径依赖性研究

随着经济全球化和市场全球化的发展,企业间的并购行为成为普遍的经济现象,然而企业并购的成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,企业文化的整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素.通过分析并购企业文化冲突的表现与原因,得出并购企业文化的整合具有明显的路径依赖型,并提出了文化整合的具体路径.     

并购企业文化整合为何失败率高

近年来，并购被视为施工企业快速发展、扩张的捷径。并购企业往往涉及到两个或多个企业的文化整合，文化的整合对企业形成持续竞争力有重要作用，因此成为并购的重要动机以及并购后首先要实现的目标。     

中国企业海外并购非经济风险的凸显及防范

中国企业海外并购面临着较大的非经济风险,主要包括东道国政府政治风险、法律实施风险和文化整合风险.为了应对海外并购的非经济风险,中国企业应该通过前馈控制降低东道国政治风险;通过同步控制防范法律实施风险;并通过后馈控制化解文化整合风险.     

外企在华并购“成功公式”

并购中国企业的途径已成为众多外国企业在中国持续发展的重要途径。文化整合的成败对于在华并购策略的效果具有决定性影响。据估计,70％的并购没有实现预期的商业价值,其中70％的并购失败源于并购后的文化整合。