“下不为例”在管理中不可取

笔者在工作实践中发现,许多企业管理者经常喜欢用“下不为例”来处理员工和下级触犯制度和规定的情况,并美其名日人性化管理,有的管理者甚至喜欢在大会上或在公共场所,宣布对员工和下级“下不为例”的处理决定,用来显示自己宽大为怀的管理风格。但是在实践中,这种处理方式遗患无穷。     

管理与专业的平衡艺术

通常来说,一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解,但是这不代表他必须是业务的高手,或者必须是业务的完成者,因为对于管理者的定义是“管理”,而不是“业务”,毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的,如果期望管理者既是优秀的专业选手,同时又希望他是非常好的教练,可能会让管理者陷入两难境地。但是尽管如此,这个问题实际上还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手。比如作为销售总监,你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性,给他们正确指导和激励去完成营业目标,还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者?一些企业希望他是目标完成者,一些企业希望他是团队的领导者,而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的,管理者亲自完成大量的业务,就会抑制下属的积极性,但是管理者如果一点业务都没有,下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。在一次论坛上和 BBDO 亚太区董事长苏雄交流时谈到广告公司 CEO 的主要工作是执行董事会所制定的目标,并想办法建立良好的团队,让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意,而不是亲自去做创意。CEO 当然也可以去想两个创意,但是不要每个都自己去想,那样 CEO 就成了创意人员而不是管理者,这些话也体现了管理与专业之间如何平衡,这不仅仅涉及到管理理念,还涉及到企业的人力资源组织,甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。而从员工成长的角度来看,如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者,这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我觉得这篇文章很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题,实际上,这也是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题,我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位,否则管理者就很容易变成专业人员,特此推荐与大家分享。     

让员工成为“小发动机”

联想柳传志在“我怎样当总裁”的演讲中,有这样一段话:企业的一把手跟下级员工之间的关系,就是大发动机跟小发动机的关系,你所带动的不是齿轮,不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机,而且能跟你同步。如果能够做到这样,这个企业活力就非常大。柳传志的“大、小发动机论”道出了     

战略执行管理

“如果不能描述,那么你就不能量度,而如果不能量度,那么你就不能管理。”无法进行管理的战略,只能是一种经营畅想。所谓执行其实就是对战略的切实管理。为了帮助管理者度量战略、管理战略,卡普兰和诺顿发明了战略地图和平衡计分卡来“将战略转化为可操作语言”。这些工具使管理者能够清晰地描述战略、合理地评价战略并有效地管理战略,为企业构建了一个完整的战略执行管理系统。     

让员工成为“小发动机”

联想柳传志在“我怎样当总裁”的演讲中，有这样一段话：企业的一把手跟下级员工之间的关系，是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。     

企业家的最高境界

借鉴《孙子兵法》，只关注“谋略”、“诈道”，而全然不解孙子在兵法中所强调的道德关怀和人本精神，是把《孙子兵法》庸俗化。在商场中，学会欣赏你的竞争对手。而不是在“朋友”就是“敌人”的二元选择中思考你的交易，应该是企业家经营的最高境界。     

用《旁观者》的角度去管理

如果不是在每一个“具体的人”身上下功夫，去发现他的优、缺点，而仅仅是漫无目的地针对“人”这个抽象的概念，空泛地订一些管理措施或管理办法等，管理者能最终实现自己的管理目标吗？这样的管理就好比是手里明明只有一把钥匙，却总希望它能够开无数把锁。     

目标管理与绩效考核管理者的两大法宝

目标管理最早是由现代管理学之父彼得·德鲁克提出的一个具有划时代意义的管理学理念.德鲁克先生认为,并不是有了工作才有了目标,而是有了目标才能确定每个人的工作.所以,“企业的使命和任务,必须转化成目标.”只有当组织的整体目标确定后逐级分解至部门乃至个人,才能上下一心,达成目标.与目标管理紧密联系的是绩效考核,如果有目标而没有考核,目标形同虚设.要实现目标,需要以绩效考核为手段,管理者根据各自目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩.     

管理者的心理强度

在当今迅速变化的企业里,变革、改变,已经成为了家常便饭,管理者如何适应并带动组织适应,方法、技巧不想多说,管理者具有相当的“心理强度”方是核心之“道”管理者并不意味着特权,相反,管理者往往意味着责任。管理不是你好我好大家好,更不是风花雪月,管理者通常需要承受常人所不能承受的压力与困难,     

在不景气的时候创业

成功的关键在于“你是谁”,而不是“我在什么时候做”。如果你是“正确“的人,你就可以成功——即使是在经济不景气的时候。     

2000年《管理工程师》目录摘登

·主编的话·《<管理工程师>精选本》前言成熟的管理者与教育刊物的作用与良心—答读者“转变观念”这个“筐” ·经营管理人才·“高薪勤杂工”的代价析读美国“经理”如何面对挫折与低效建议的艺术善待“野鸭子”弹性工作制内容及步骤领导生命周期理论及简图管理不是科学不要告诉我怎样做是你在主持会议吗创造性带来的麻烦员工讲述他们领导的故事话说领导集团内部争斗管好不合群员工疲惫症及治疗领导品牌与品牌领导怎样使下属接受你谁,我?傻瓜?批评的技巧盯住问题解决,而不是盯住责任经理如何处理以下问题 ·经营管理学说·人际交往中5个…     

人品·思维·能力

说自己人品不太好的管理者不多,而群众当前议论最多的却是他们单位的领导问题。相当数量的基层管理者思想素质低下,已经在严重地阻碍社会经济发展。 “其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”根据中国多数企事业单位管理实际,靠机制、规定、方法还不能代替自觉劳动,要做到“不令而行”,而不是“虽令不从”,管理者必须提高自身的思想素质。     

自己培养能领军的人

当兵第二年，我当班长，在士兵中这是一个很荣耀的职务。由于我还是新兵，所以心里有些胆怯。指导员找我谈话：“怕什么？能力是组织培养的。组织上培养你，你就有能力。威信是领导为你树的，领导让你有威信你就有威信。上级在你的下级面前肯定你的工作，战士就信你，你就有威信了。”     

论酒店管理须把握的八对关系

管理,是一门专门的学问,在教育部有“管理学”的一级学科设置,社会上有关管理理论、管理分析和管理案例的书籍可谓是汗牛充栋。但是大家也知道,不是拿到了管理学的硕士、博士学位就能成为一名出色的管理者或成功的企业家。     

如何建设高效团队

领导人欲成功地创建团队,而不是建立一个控制的体系。因为人不是管的,人应被关心,人人都要自我管理,如果只用传统的管理思想就不能进行组织的变革。现在国外的一些企业已开始不用管理者,而用“协调人“,这是企业发展到一定程度后的人性化管理。对那些“不用管“的团队来说,他们     

饭店个体人性化管理的应用

“以人为本”不是一句空话,当员工以个体形式存在时也应该受到管理者的重视。现代企业管理者们几乎都能从理论上认同“以人为本”的管理思想,但他们在实际的管理实践中取得的效果并不尽如人意。问题的关键在于管理者与员工心目中“以人为本”中的“人”不一致,导致矛盾:现代企业家们在实践“以人为本”的理论时,往往把“人”看作是“群体”,关心人、重     

互动

“好学生”做不了企业家——央行货币政策委员会委员、北京大学国家发展研究院院长周其仁 《浙商》杂志3月上刊封面人物《吉利凭什么》详细报道了吉利这个企业。我很欣赏吉利这个企业。李书福肯定不是个‘好学生’，他肯定不是那种你让干什么他就干什么的人，但是这种人也代表了中国企业家的一种精神。     

快公司成长宝典之人力资源管理 —— “画饼充饥”的学问——企业分配中“现货”与“期货”激励的平衡

没有“平庸的人”,只有“平庸的管理”。可能所有人力资源管理者都听说过这句让他们心生畏惧的名言。管人的至高境界是人尽其才,但管人又实在是一件太复杂的事情。在复杂的人性面前,做到管理大师德鲁克所言的——“组织存在的目的,就是使平凡的人做出不平凡的事”难度可想而知——成为“不平庸”的管理者本来就已很难，而做“不平庸”的快公司的人力管理就更难了。     

管理授权的六大误区

一、你不相信下属能够尽职尽责。 一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”，你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他们缺乏经验？     

绩效管理，警惕“表格依赖症”

警惕“表格依赖症”，在实际工作中与员工保持高效的绩效沟通，提高员工的绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担。[编者按]