改革用工 多种途径——股份公司减员分流的重点

２００１年石化集团的减员分流工作，取得了突破性进展，当年完成集团公司“十五”减员分流计划的７６．３％。同时人员结构得以调整和优化，人工成本相应降低，不到４年即可抵补所支付减员费用。去年召开的集团公司暨股份公司工作会议又提出了今年减员分流的工作目标：股份公司减员分流２万人（有１万人分流到存续）；非上市部分减员分流４．５万人，合计净减员５．５万人。这项任务仍然十分复杂、艰巨。减员分流有多种途径，除实施协议解除劳动合同外，还有改革用工方式、持续重组分流以及改制分流和移交办社会职能等。对股份公司来说，今…     

大化集团分流减员七招

界定富余人员的首要工作是以现岗位进行科学合理的定员定编。1997年,大化集团对20个子公司、8个分公司进行新的定员定编。经测算,现有职工3．2万人中约有25％左右,即8000人为编余人员（富余人员）。为妥善剥离、安置富余人员,大化集团公司在实践中摸索出了7条途径。1、办理     

精简机构岗位 推动减员分流

茂名石化已有59年历史,虽然在改革中不断发展,但仍存在体制机制不先进、劳动用工总量大、机关和辅助专业人员过多、劳动效率比较低等问题.不进行改革,企业将难以为继.然而,在不能把改革成本转嫁给员工的前提下,企业内部改革面临着“转岗自觉从哪来,富余人员往哪去”的难题.     

坚定不移实施减员分流计划

中国石化股份公司已将股份公司“未来５年减少１０万名员工”的信息向社会作了公开披露。如何操作“５年１０万”的减员分流计划已成为各方面关注的焦点之一。笔者就此问题谈谈个人见解。一、为何提出“５年１０万”减员分流计划？与国际同类石化公司相比，股份公司的员工人数超过了埃克森－美孚、ＢＰ－阿莫科和壳牌３家大公司员工的总和，致使石化股份公司在人力资源配置方面处于明显的劣势。为正确认识股份公司人员现状，准确评估与国外大公司的差距，我们选择了与股份公司产业结构大体相当并且有相关资料的ＢＰ－阿莫科和壳牌公司作为参…     

政治工作到位减员分流见效

减员增效是很多企业进入市场后赢得生存权的重要抉择。林源炼油厂在实施减员分流过程中,坚持以思想政治工作做保证,行动快,措施果断,在头一阶段就将厂部机关的２７个处（室）减为１２个,分流职工３０００多人,减员人数占职工总数的４８％。下一阶段还将进一步深入开...     

打造减员分流和再就业的蓝天

当前,减员分流工作的形势还很严峻,如何正确引导企业职工建立适应市场经济的新型择业观念,同时,大力开拓再就业新思路、新途径,以富有建设性和创造性的工作走活减员分流和再就业这盘棋,已是当务之急。笔者认为,减员分流和再就业工作也要坚持“软”、“硬”两手抓,才能抓好,抓出成效。首先要着力解决职工的思想观念上存在的问题,这是“软”的一面。在减员分流过程中,有些职工守旧、依赖性的“择业观”和“就业观”具有一定的代表性,主要表现为“一等、二靠、三怕”。“一等”,即等待安置。不少职工认为,自己是国家分配进来的,…     

坚持“四个结合”促进减员分流：谈如何做好减员分流中的稳定工作

减员分流和再就业工作,事关国有企业改革和发展的大局。然而,做好减员分流和再就业工作的难度很大。企业的各级领导如何努力做好思想政治工作,引导职工正确理解、支持改革、参与这一项工作,无疑是一个十分重要的课题。我们认为,坚持“四个结合”,是在减员分流过程中确保职工队伍稳定的重要环节。一、减员分流与思想教育相结合,解决观念问题首先,企业党组织及有关部门应采取一切有效手段,广泛深入地进行思想教育,把企业面临的压力传递到基层、传递到全体职工。要讲清下岗分流、减员增效的目的、意义、目标和措施,消除职工群众对改…     

减员——并非企业唯一增效良策

编者按：随着国有企业改革的深化和经济结构的调整,企业“减人增效”是不可避免的。本文对“减人”产生的负面影响作了分析,并提出电力企业应采取“堵”与“疏”的对策,可供读者参考。近年来,国有企业为达到增效目的,普遍采取减员分流的措施,无疑对减少资金支出、降...     

压锭减员 转岗分流强力实施再就业工程

中央把纺织工业确定为国有企业改革和解困的突破口,纺织行业结合面临的严峻形势,提出了“压锭重组,减员增效”的战略举措。为了贯彻落实这项跨世纪的战略决策,新纺集团公司采取多种形式,利用多种渠道,强力实施再就业工程,对压锭及精简人员进行转岗分流。经过长期的实践,公司转岗分流再就业工程运行平稳,确保了企业大局的稳定和生产经营的正常进行,使企业在严峻的市场形势下仍然取得了较好经济效益,保持了良好的发展势头。     

把减员与增效有机结合起来

减员增效是国有企业改革的重要内容。它对于降低成本、提高效率和效益起到了积极的推动作用。但是有少数企业在实施减员增效后没有取得满意效果。其原因是多方面的,主要是没能全面理解减员增效的含义,没有把减员与增效结合起来进行。把减员与增效有机结合起来,首先,把增效作为减员的B的。减哪些员、减多少员以及减员的时机等,都要根据是否能够使企业增效决定。减员不能增效,则不一定减员,如果增员能增效,增员也未尝不可。一句话,根据企业的实际情况,辩证地看待减员与增效之间的关系,不能把二者割裂开来。减员不能简单地等同于增…     

上海石化实施分流减员战略的实践与思考

上海石化从自身的实际情况出发,提出了“一业为主,多种经营”的发展设想,实施主辅分离,发展多种经营,通过分流来实现主业减员,通过再调整和发展,使辅业成为主业的一个新的经济增长点,从而提升上海石化的国际竞争力。     

企业改制后富余人员减员分流的基本对策

中铁十八局集团有限公司是全国首批工程施工总承包特级企业,具有对外承包工程资质和对外经营权。2001年8月完成企业改制重组,迈出了向现代企业制度转化的重要一步。2002年完成企业总产值47.4亿元,实现利税2.0亿元,税后利润4900万元,人均劳动生产率12.4万元。但是,同多数国有大型企业集团一样,十八局集团也面临人员结构不合理、冗员较多、效益不高等问题。从职工构成看,集团现有正式职     

海钢公司出台深化改革、减员分流十项措施

<正> 为了贯彻落实十五大精神,进一步搞活企业,海钢公司党政领导班子于4月7日召开深化改革、减员增效专门会议,讨论研究公司如何扭亏、解困、减员分流,探讨公司的发展与出路问题,提出十项贯彻措施。在今后三年内,公司将减员分流4500人,实现扭亏为盈的目标。     

发挥思想政治工作优势 保证减员分流工作顺利进行

2000年,能源总厂在减员增效、下岗分流工作中,充分发挥思想政治工作强大优势,在比较短的时间内,圆满地完成了公司下达的减员分流指标,减少在岗职工123人,其中下岗进再就业培训中心70人,为适应公司改革和发展需要做出了贡献。总厂党委书记程虎江认为:这是基层党组织运用超前引导、同步开导、善后疏导"三导法"的一场成功实践,是对各级领导落实"一岗两责"的一次有效检验,职工队伍也经历了一场改革与竞争的锻炼。一、层层动员,超前引导,增强职工对减员分流的认同感1997年至1999年,能源总厂减员分流职工已达1000余人,而2000年减员分流指标异常艰巨,其中进"中心"人员是往年的好几倍。减员分流工作难度和压力都相当大。为确保减员分流工作平稳有序推进,总厂召开了动员大会,厂长鲜小毛在大会上指出,要统一思想,团结一致,坚决完成减员分流目标。党委书记程虎江强调,必须充分发挥思想政治工作优势,确保减员分流工作稳定有序推进。为此,全厂上下层层动员,超前引导。通过层层释疑解惑,澄清模糊认识,着力为减员分流工作营造一个宽松的环境。     

“减员”未必就增效——少数企业借“减员”掩盖管理矛盾的问题值得注意

编辑同志: 在国有企业中推行“减人增效”,对于部分亏损企业强化内部管理,实现扭亏增盈,是有一定积极作用的。但是,推行“减人增效”,只是深化国有企业内部改革的一种方式,并非企业扭亏增盈的唯一途径。在我们纺织行业中,少数亏损企业假借“减人增效”之名,把矛盾推向社会,来掩盖其内部管理混乱,经营不力等深层次     

关于减员分流中党员空白班组问题的思考与对策

“减员分流“作为企业增效的基本途径,在国企改革中发挥着积极的作用,但是,也带来一些新的问题,如:由于减员分流造成党员人数的减少,进而导致党员“空白班组“数量显著增加。这一现象的产生势必会影响基层党建工作的质量。因此,如何在改革力度不断增强的新形势下,正确处理好“减员分流“与“空白班组“二者之间的矛盾,使基层党建工作顺利、有效地开展,的确是值得我们认真研究并加以妥善处理的。一、现状及原因能源总厂动修厂1997年实施了“工时计奖“分配制度改革后,随着劳动效率提高,机构调整、减员分流等劳动组织优化的措施相继实施,在职工人数减少的同时,党员人数也随之下降,由此产生的党员空白班组比减员前增加一倍;全厂空白班组占班组总数的37.5%,多党员班组数比减员前增加85.7%,一线党员总人数比减员前减少22%。产生这     

加快压锭减员 加速调整增效——郑州三棉有限公司扭亏增盈经验

面对纺织行业的严峻困难,郑州三棉紧紧围绕企业经营战略总目标,加快压锭减员、结构调整和机制转换,深入开展品种、经贸、成本效益年活动,使公司在激烈的市场竞争中保持了生产经营秩序的稳定、职工收入的增多和管理体制的进步,实现了速度效益的同步增长,经济运行质量的全面提高。上半年,累计完成工业增加值7324.82万元,与去年同比增长了20.36％;实现利润16.84万元,与去年同比减亏1023.65万元,减亏101.67％;实现利税     

从结构调整起步 促进深层次改革

太平洋机电（集团）有限公司（以下简称集团）是上海纺织国有资产经营管理公司出资组建的大型企业集团，1994年8月正式成立。一年多来，在市府和有关领导的支持下，集团把行政机构改革、国有资产管理体制改革与建立现代企业制度相结合，以盘活资产存量作为突破口，对原属国有企业进行战略性调整，把原来的33家企业改组成13家总厂，并努力实现资产的价值型管理和优化配置，实现了企业产业结构调整的全面启动，集团的改革和发展呈现出良好的势头。经过调整，太平洋集团注册资本12．37亿元，现有9个专业事业部、13个企业（其中上市的股份有限公…