探索与实践（中）管理会计在中航工业的

中航工业在推进全面预算管理的过程中,注重全面预算管理与战略结合、与企业计划管理结合、与业务实际结合、与经营业绩考核结合,通过预算落实经营目标,促进了企业管理水平和经济运行质量效益的提升。本期刊登的一组文章,是中航工业所属单位关于全面预算管理与绩效考核的探索与实践。江西洪都航空工业集团有限责任公司以发展战略为目标,不断完善战略管控一体化全面预算管理体系建设,梳理关键业务环节,借助信息化管理手段,从易到难分步实施,最终达到物流、价值流、资金流、信息流与控制程序的标准化、精细化管理目的。西安航空发动机（集团）有限公司引入杜邦财务分析系统,制定全面预算目标体系;结合平衡计分卡战略模式,确定公司层面目标值并进行分解与细化;建立成本过程控制体系,确保战略目标落地实施;强化全面预算过程控制考核及奖惩力度,实现对全体员工的激励和制约。南方航空工业（集团）有限公司和昌河飞机工业（集团）有限责任公司通过不断实践、改进与优化,构建了完善的综合平衡计分卡（IBSC）全面预算管理体系,解决了预算目标与战略目标、业务预算与财务预算、预算编制与预算执行、预算执行与预算考评脱节问题,使全面预算管理实现了“真编制、真使用、真考核”。沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司则结合自身管理模式,建立形成以E VA管理为核心的绩效考核体系,对组成计算E VA的各个因素进行逐项分析和挖潜,通过多元化发展,拓展收入规模,多措并举加强成本费用控制,最大限度提高公司价值创造能力。以上文章的刊发,希望能给集团企业开展全面预算管理与绩效考核工作提供一些借鉴和启示。     

管理会计在中航工业的探索与实践（下）

中航工业在实施战略成本管理过程中，注重成本管理与重大战略行动相结合、与技术创新相结合、与管理创新相结合、与商业模式创新相结合、与国际化开拓相结合，通过实施战略成本管理，促进企业核心竞争力和价值创造能力的提升，实现长远发展。本期刊登的一组文章，是中航工业所属单位实施战略成本管理的探索与实践。成都飞机工业（集团）有限责任公司为提升价值创造与技术、管理创新能力，致力于内部价值链的协同和创新，构建并实施以E VA为导向的全价值链成本管理体系，建立起适应市场经济要求、快速反应的成本管理体制和以创造价值为目标的成本激励约束机制，调动了价值链各环节和人员降本增效的积极性，助推公司可持续健康发展。中国直升机设计研究所树立“市场观、客户观、成本观”三观理念，创新商业发展模式和成本管理方法，实施低成本设计战略，加强研发成本管控，打造直升机精品工程。新航集团豫北转向系统股份有限公司在面临产品销售价格逐年下降、企业利润微薄甚至亏损的形势下，构建包括成本管理流程制度控制体系、成本项目推进体系、成本管理业绩评价考核体系等内容的全面成本管理体系，形成“持续改善、反对浪费、厉行节约”的成本文化氛围，实现公司的成本领先战略。哈尔滨东安发动机（集团）有限公司为解决公司在快速发展过程中产生的成本费用增长过快、存货和应收款项占用居高不下等问题，积极导入管理会计工具，以全面预算管理为抓手，实施目标成本管理，狠抓成本费用预算的过程控制，全员推进，不断提升公司盈利能力，促进公司更好更快发展。中航工业所属单位在实施战略成本管理的工作中，从细处着手，往实处着力，取得了实实在在的成效。希望本期专题的刊发能给集团企业开展战略成本管理工作提供一些借鉴和思路。     

创新财务模式实现跨越式发展

“十一五”期间是中国航空工业集团公司进军世界强者之林、实现历史性转折的重要时期，也是中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（以下简称黎明公司）实现战略转型与跨越式发展的重要时期。黎明公司经过不断学习与实践，确立了“以预算管理为依托，以会计核算为基础，以资金管理为主线，以组织优化为保障”的适应公司发展的财务运作模式，并在组织建设、     

创新财务模式 实现跨越式发展

十一五期间是中国航空工业集团公司进军世界强者之林、实现历史性转折的重要时期,也是中航工业沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称黎明公司)实现战略转型与跨越式发展的重要时期。黎明公司经过不断学习与实践,确立了以预算管理为依托,以会计核算为基础,以资金管理为主线,以组织优     

敬业诚信 创新超越 中航工业哈尔滨东安发动机（集团）有限公司

中航工业东安成立于1948年，是国家“一五”期间156项重点工程之一。是生产轻型航空发动机、航空传动系统、燃气轮机发电机组、航空机电产品等产品的高科技企业集团。     

完善销售企业预算管理确保销售公司整体战略目标实现

随着销售企业的不断发展和内外部经营环境的不断变化，销售企业的预算管理也面临着新的挑战。中国石油天然气股份有限公司销售分公司（简称“销售公司“）自实施全面预算管理以来．销售企业经营管理意识、盈利能力不断增强，成本费用得到有效控制，业绩考核指标和约束激励机制不断完善，有效提升了股份公司的整体效益和核心竞争力。     

中航工业西航全面预算管理的实践

随着市场经济体制改革的不断深入，航空企业面临着更加复杂多变的市场环境，要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，除了要有过硬的产品外，还需要有一套适应市场机制的现代化管理系统。中航工业西安航空发动机（集团）有限公司（以下简称中航工业西航）为了适应变革，实现企业跨越式发展，实施大集团战略，在开展全面预算管理方面进行了大胆尝试，取得了明显的成效。     

实现全面预算管理的“真编制、真使用、真考核”--中航工业南方IBSC全面预算管理实践

中国南方航空工业（集团）有限公司（以下简称中航工业南方）始建于1951年,隶属于中国航空工业集团公司。中航工业南方自2000年推行全面预算管理,十几年来随着公司内外部环境变化,通过不断实践、改进与优化,构建了较为完善的综合平衡计分卡（IBSC）全面预算管理体系,实现了公司长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、外部与内部、结果与过程及管理业务与经营业绩的有机结合,有效发挥了全面预算管理在企业管理中的龙头作用。     

中航工业成飞以EVA为导向的全价值链成本管理体系的构建与实施

中航工业成都飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称中航工业成飞）是我国航空武器装备研制生产和出口的主要基地、民机零部件重要制造商、国际民机大部件优秀转包商,先后研制生产了歼5、歼7、枭龙、歼10等系列飞机,已连续30多年保持盈利。近年来,中航工业成飞发展进入快车道,技术能力、制造体系跨代升级。为提升价值创造与技术、管理创新能力,公司致力于内部价值链的协同和创新,构建并实施以E VA（经济增加值）为导向的全价值链成本管理体系,助推公司实现可持续健康发展。     

中航工业黎明以EVA管理为核心的绩效考核实践

2010年,中国航空工业集团公司根据国资委《经济增加值考核细则》的相关规定和经营业绩考核要求,结合集团公司所属企业的实际情况,制定了《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》,并要求各成员单位遵照执行。集团下属的中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（以下简称中航工业黎明）以管理会计体系建设为牵引,结合自身管理模式,经过不断的探索与实践,逐步建立形成了以EVA管理为核心的绩效考核体系,在提高企业运行效率、增强企业发展活力方面发挥了积极作用。     

中航工业导弹院A型产品目标成本管理实践

受我国国防宏观形势的影响,在传统的成本管理模式下,中航工业导弹院主营业务盈利能力逐步下滑,行业竞争优势日趋下降.鉴于此,该院以某产品研制项目为试点,综合运用目标成本管理、预算管理、绩效管理等管理会计工具,从建立管理组织、制定目标成本、实现目标成本、绩效评估与考核四个维度对该产品开展目标成本管理实践,以提升企业盈利能力.     

以精益六西格玛管理模式持续推进企业管理创新

贵州红林机械有限公司（以下简称红林公司）创建于1966年，隶属于中航工业，是一家集科研、开发、设计、生产和服务于一体的航空发动机燃油与控制系统骨干企业，位于我国大西南重要的工业基地——国家级贵阳经济技术开发区。现有职工2000余人，具有完善的产品研制、质量保证、经营开发和销售服务体系及省级技术中心：     

企业集团成本精细化管理探讨——以南车长江车辆有限公司为例

为扩大经营规模、市场影响力,获取1+1>2的规模效益,越来越多的企业采取多种形式集团化,如何区别传统单层级的成本费用管理,创新建立集团企业的成本费用管理模式,高效、准确的传递压力,调动各责任主体的积极性,是集团企业降本增效,提高盈利能力必须做好的功课。我公司是一家拥有三个     

全面预算管理在石油钻井中的应用

近年来,石油工程企业正面临着日益严峻的竞争压力和生存压力,一方面要为勘探开发、增储上产服好务;另一方面因成本费用日益上涨,盈利空间日益压缩。文章针对企业存在的困难和矛盾,探讨在成本管理中的新思路、新途径。以全面预算管理为抓手,不断推进预算管理的精细化、信息化,加强预算在成本管理方面的突出作用,为公司持续稳定发展奠定了坚实的基础。     

项目成本预算管理探讨——以常州宝菱重工机械有限公司为例

成本管理是企业管理的重要组成部分,其目的在于实现成本控制,提高企业盈利能力。常州宝菱重工机械有限公司自2006年合资以来,在做精、做大、做强主业的同时,致力于内部管理的推进,特别是在全面推行预算管理时,使用部门费用、项目成本预算管理工具,以各责任部门、每份订单(项目)为载体,将成本费用预算与核算精细化,加强成本费用的事前策划、事中控制、事后考评与分析,降低了公司的成本费用,提高了经济效益,销售规模连续三年分别达14.30亿、15.37亿、16.23亿,比合资前一年规模增长41.72%,三年平均盈利能力比合资前增幅达388.96%。     

毛利率三级对标在企业管理中的应用

复杂艰难的经济形势逼迫企业必须以敏锐的目光盯紧经济运行质量,通过产品赚取足够的盈利资金来打造持续竞争力。能够反映企业盈利能力的指标有很多,如总资产报酬率、净资产收益率、资本收益率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数等,但是最直接反映产品盈利能力的指标还是毛利率指标,通过对毛利率指标的全局和全过程控制,来倒逼产品成本的管理,杜绝无边际效益产品的生产,是企业财务管理的最有效途径之一。     

2015，乘势前行

2015年是“十二五”收官之年,我无论是在工作还是在学习方面都安排得较为紧凑。我所在的单位--中航商用航空发动机有限责任公司（简称中航工业商发）以科研、基建项目为主,为强化基建项目成本管控,提高科研项目经费使用的效率和效果,亟需高速、高效推进挣值管理和目标成本管理。新年新计划,我的工作和学习也主要围绕挣值管理和目标成本管理两个方面展开。     

我国全面预算管理的问题、原因和对策

随着全球经济一体化的加快以及我国"十二五"规划的迅速推进,经济发展进入了关键时期。为了实现"稳中有进"的可持续发展战略,适应市场发展格局,很多企业引入全面预算管理体系。全面预算管理是贯穿企业计划、实施、控制、协调、评价和激励整个过程,是全方位的预算管理体系,对企业实现长远发展战略、增强盈利能力、优化资源配置、合理控制成本费用起到重要的作用。因而,研究全面预算管理体系的实施与优化具有实践意义。文章通过对案例公司实行全面预算管理的环境、现状以及实施结果的分析,探究企业实施全面预算管理的问题并提出建议,旨在为我国企业全面预算管理的贯彻与实施提供有益的参考。     

基于Oracle制造系统的成本管理信息化应用探究

成本管理的信息化是企业管理信息化中的重点和难点。沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司属于复杂制造企业。本文以沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司为背景,结合其成本管理与核算的特点,基于Oracle制造系统,提出成本管理创新并分析信息化应用效果。     

企业加强成本费用管理研究

成本费用管理直接影响企业利润目标的实现,是企业经营能力、盈利能力的综合体现,也是企业提高市场竞争力的有力手段。为更好发挥成本费用管理工作在企业经营管理的重要作用,本文从实际角度入手,分析目前企业成本费用管理工作中存在的问题,从问题本质出发,结合实际情况提出改善企业成本费用管理的相关措施。