基于BSC的内部审计部门绩效评价探析

平衡计分卡(the Balanced Score Card,简写为BSC)是一个系统的战略绩效管理和评价体系,由哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿于1992年提出。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡已被证明是有效的绩效评估工具。在美国推行了近二十年,美国的一千家大公司中有80%以上导入平衡计分卡,作为企业公司策略规划、策略管理、绩效衡量、财务与营运衡量的工具。所以引入平衡计分卡对内部审计绩效进行评估,将是有益的尝试,也将有利于优化内部审计流程,提升内部审计效能,帮助企业增加价值,并取得良好的效果。本文将对内部审计部门绩效评价框架构建与实施进行有益的探讨。     

构建新型EVA综合平衡计分卡绩效评价体系

企业的业绩评价指标引导着企业向既定目标发展,它是实现企业经营战略的保证。如何构建科学、合理、可行的绩效评价指标体系,成为企业内部管理面临的重要问题。本文分析了EVA绩效评价系统和平衡计分卡优缺点的基础上,阐述了如何构建EVA综合平衡计分卡这一新型的绩效评价体系。     

平衡计分卡下企业社会责任绩效评价体系构建

正一、引言(一)企业社会责任企业社会责任(Corporation Social Respon-sibility)最早可以追溯到20世纪30年代的发达资本主义国家,意为倡导企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时,还要求其承担对员工、消费者、社区和环境的责任。自提出以来,企业社会责任历经了关注企业赢利,关注环境,关注员工等不同阶段;发展至今,企     

新竞争环境下企业绩效评价体系构建

一、企业绩效评价体系的现状(一)传统绩效评价体系的不足从宏观角度看,传统的会计方法对企业业绩进行评价管理的不足之处有:(1)许多对企业管理产生重大影响的非财务因素难以在财务报告中反映出来,难以正     

构建完善的考核体系--KRIF四要素绩效考核模式的理念、方法与应用案例

当前，企业绩效考核中的一个鲜明特点是战略导向。KPI、平衡计分卡等占主导地位的考核方法都是这一特点的体现。但KPI、平衡计分卡在应用到员工考核时，却有着难以克服的先天缺陷。本文针对这种缺陷，提出了KRIF四要素绩效考核模式，即将关键绩效指标、日常绩效衡量、例外关键事件和未来绩效潜力整合为一个考核体系，以期更全面、更有效地衡量员工绩效。     

低碳经济下的企业绩效评价体系及应用——基于五维模式的平衡计分卡

近年来国内外对企业绩效测量和管理的研究兴趣日渐浓厚,许多知名企业投入大量的资源从各个维度进行绩效评价。企业绩效评价经历了从总量指标评价到财务指标评价的过渡,并逐步实现了多因素评价与多层次评价互补、短期收益与长期收益平衡、定量指标与定性指标结合,建立了较为科学、规范的企业绩效评价体系。然而,现行企业绩效评价体系仍然是以效益为核心,     

平衡计分卡在企业的实际应用

随着我国社会主义市场经济的不断完善和发展,企业面临的竞争越来越激烈,因此,企业战略管理对企业的生存与发展至关重要。为了实现战略目标,企业更加注重业绩评价。平衡计分卡(The Balance Scorecard,BSC)作为一种比较先进的企业绩效管理方法,是企     

平衡模式下的业绩评价体系在企业中的应用

平衡模式就是以战略为导向，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。平衡模式中比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。平衡计分卡不仅是一种新的绩效评价系统，更是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，才具有更大的威力。     

基于企业信息化的BSC绩效评估研究

一、引言(一)平衡计分卡的基本思想平衡计分卡是哈佛商学院的罗伯特.卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫.诺顿通过大量的实践经验,建立起来的一套管理系统。平衡计分卡主要从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个角度,财务指标和非财务指标两个方面来评价企业的业绩。     

石油钻井公司业绩评价体系探讨

一、石油钻井公司现行业绩评价体系存在的问题一是缺乏与企业战略目标的关联性。业绩评价理论认为企业进行业绩评价的目的是为战略管理服务,但一些石油钻井公司的现行业绩考核办法基本上不提及企业战略,用于业绩评价的财务     

GG分行完善指标考评体系的探索与实践

GG是某大型商业银行的地区分行，总行要求其在合规经营的前提下，保持经营业绩持续增长，各项主要业务确保同业市场占比第一。为此，GG分行在传统业绩评价体系的基础上，以平衡计分卡思想为出发点，以流程再造为实施前提，以EVA为关键指标，形成了上至行长下至职工，既包括部门又包括产品和业务的纵横交错的、远景具体化、指标多样化、考核全方位、责任明确化的责任考核体系。由于将责任指标分解落实到个人，有效地调动了员工的积极性，不但提高了企业经营管理水平，而且经济效益也有明显提升。     

基于价值创造和战略管理的业绩评价体系构建——EVA与BSC的融合

用传统的财务指标进行企业业绩评价存在着种种局限,于是理论界和实务界提出许多新的业绩评价模式,其中以经济增加值（EVA）和平衡计分卡（BSC）最具代表性。EVA真实地反映了企业的价值创造,BSC则发展为企业战略管理的基石。二者虽然各自独立产生,却有着天然的相容性。     

基于平衡计分卡的M银行绩效评价体系设计与实施

M银行是一家处于快速成长期的分支银行,目前主要经营公司金融、国际结算、个人金融和理财业务等。M银行在吸收和借鉴《国有资本金效绩评价》基本思想的基础上,根据金融行业的特殊性制定了绩效考核办法,并于2010年实施。该考核办法分对银行整体经营结果考核、对各部门经营过程考核和对员工考核三部分。受银行规模较小、利益驱动等因素的影响,目前该业绩评价体系还不够完善：绩效评价流于形式,未能实际执行;考核指标选取不合理,与银行发展战略不匹配;考核指标的权重设置不合理,不利于风险的控制;绩效评价结果应用单一,激励约束作用有限。因此,M银行尝试建立了基于平衡计分卡的绩效评价体系。     

综合绩效记分法在制造业企业的应用分析

针对传统绩效评价方法存在的定性指标难以进行定量、绩效评价没有与激励机制有机结合等弊端,笔者在传统绩效评价方法的基础上,针对制造业企业提出了一种新的综合评价体系——综合绩效记分法。它的优势体现在以下三点：一是对平衡计分卡、全面质量管理和绩效管理概念进行了扩展和融合,     

基于BSC的高校内部审计绩效评价方法及其应用

平衡计分卡(BSC)是一种绩效评价体系,主要包括财务、客户、内部流程以及学习与成长四个维度。其核心思想是通过四个维度指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,从而实现战略目标的过程。平衡计分卡将绩效考核的地位上升到了战略层面,使之成为组织战略实施工具。平衡计分卡的精髓在于对平衡的重视。其追求的平衡包括组织长短期目标的平衡、组织绩效和个人绩效的平衡以及内部经营过程、激励机制、员工学习与产品服务增长的平衡等。各类平衡的协调有助于组织战略目标的实现。平衡计分卡的长远发展的观点与高校在内部审计绩效管理过程中追求的持续发展的理念一致,换句话说,平衡计分卡的平衡与发展的理念符合我国高校所追求的科学发展观理念。因此,将平衡计分卡理论应用于高校内部审计绩效评价具有可行性。     

企业三维业绩评价体系的构建与检验——来自我国A股上市公司的经验证据

在论证企业业绩评价应当遵循的盈利、风险与发展评价指标有机结合的三维价值观的基础上,引入多元化与研发支出因子来构建上市公司的业绩评价指标体系,基于主成分法检验了业绩指数与会计盈余的相关性,证实基于三维的业绩指数与企业未来价值创造能力显著正相关。     

业绩评价系统设计框架的演变及应用

尽管人们早已经确认业绩评价在组织战略实施过程中具有重要作用,但是如何更加科学合理地设计组织的业绩评价系统却仍然是一个备受争论的问题。问题的关键就在于一些企业往往只热衷于引入各种业绩评价工具,或者只关注业绩评价系统构建的最终结果,却很少去考虑决定业绩评价系统设计及其变化背后的驱动因素究竟是什么。如果不能准确了解这一点,企业就很难科学地构建业绩评价系统,即使建立了也无法达到预期效果,对业绩评价系统的动态调整更无从谈起。基于此,本文拟从已有的企业业绩评价系统设计框架的演变出发,剖析各自优缺点,探讨企业业绩评价系统设计应有的路径,并总结其对我国企业的启示。已有设计框架可以分为两大类：一类是只提出了系统设计的整体思路,按照这一思路企业再根据其具体情况设计出具体的业绩评价系统,典型的代表如莫赫曼等（1989）的基于业绩管理的设计框架、加里?阿什沃思（1999）的基于整合绩效管理（IPM）的设计框架、安迪?尼利等的基于业绩三棱柱的设计框架等;另一类是不仅提出了系统设计的整体思路,而且形成了典型的业绩评价模式,典型的代表如基于EVA的设计框架、基于平衡计分卡的设计框架。根据其关注点,前者可称之为基于流程的设计框架,后者可称之为基于指标的设计框架。