抢滩母婴市场

1月20日,苏宁联手红孩子高调宣布,双方将在母婴市场携手进行全面开拓,苏宁红孩子团队计划扩充至3000人,今年红孩子销售目标将保底实现30亿元。首家母婴连锁店——苏宁红孩子将正式落地,母婴市场再次成为全行业关注的一大焦点。@电子商务之家:2012年国外五大母婴电商的创新运营模式。1.Zulily限时购买模式,最近融资8500万美元。2.thred UP寄售提取佣金模式,物     

红孩子的扩张引擎

以消费者数据获取能力为引擎,目录销售渠道商红孩子在短短的几年间获得了成倍增长。创新要点:持续不断地构筑客户数据、供应商体系、物流体系等后台优势,做到全国母婴用品目录销售企业第一。     

苏宁收购红孩子裁员15% 中高层换血

去年g月苏宁宣布收购红孩子到如今已近四个月的时间,据红孩子内部人士向媒体透露,苏宁对"人"的整合已经开始。目前,红孩子已整体裁员15%,苏宁一位高管也已进驻红孩子。目前红孩子日常管理仍由红孩子C00陈爽负责,但熟悉苏宁的人士透露,红孩子中高层换血是必然,只是时间问题,目前双方仍在博弈。     

苏宁开实体店 分食母婴万亿大蛋糕

2月6日,红孩子南京首家实体店即将入驻淮海路68号苏宁新街口生活广场3楼,年内南京地区红孩子实体店增至3到5家,从线上延伸至线下营造体验式服务,打造零售、服务、体验一站式购物中心型母婴连锁。经营范围将基本涵盖从孕妇怀孕到孩子6岁之前所需的所有商品,包括母婴食品、奶粉、服装、纸尿裤、玩具、童车、童床等。有分析预测,2015年我国孕婴童行业市场规模有望突破2万亿元,面对如此大额的市场蛋糕诱惑,各大     

红孩子首家实体店落户朝阳EXPO超级店

被芬宁收购1年后的红孩子在完成了系统和流程的切换后，将开始线上向线下的扩张。北京苏宁昨日宣布，红孩子实体店将于本月28日在朝阳Expo超级店落户，后期陆续将在重点城市无锡等，并结合苏宁广场和超级店两种线下业态模式陆续扩张，也不排除考虑“店中店”的开店模式。     

mothercare与曼哈顿合作以完善供应链

1月20日，全球供应链商务解决方案供应商曼哈顿公司在上海宣布与母婴用品专业零售商mothercare达成合作，支持其在全球业务发展过程中为买家提供多渠道购物体验。此次合作的具体解决方案预计将于今年开始实施。     

当当网广州上海成立大型采购中心

近日,当当网方面透露将赴广东与300多家日用百货商品供应商共商合作双赢。本次采购的商品范围主要是当当网自营百货,将分为服装鞋帽、美妆、家居家纺及小家具、小家电、食品、箱包手表饰品、母婴用品玩具、3C电脑等八个     

无3C认证产品仍销售母婴产品须引进良性竞争

如今母婴行业火了,仅在北京有将近300家母婴用品店。从妊娠的妇女到15岁的孩子,都是母婴用品的消费人群。目前,这个人群约有1.7亿,母婴用品的市场相当庞大。据调查,母婴用品市场大,但仍有很多问题存在。质监局的统计数据表明,我国每年有16万0至14岁的儿童死于意外伤害,有64万儿童因意外伤害致残。其中因玩具等儿童用品引发的伤残,占到总发生率的30%左右。我国从今年6月1日起,对金属玩具、塑料玩具、娃娃玩具、电动玩具、     

徐晶：北京红孩子信息技术有限公司高级副总裁/CIO

从2004年创立以来，红孩子从母婴目录直销市场的后来者迅速成为行业龙头，并且一直在加速成长，其2007年的销售额是6亿元人民币，2008年超过13亿元，而今年的目标是30亿元，     

国美在线吹响“母婴”网购争夺战号角

为庆祝全线商品上线,国美在线母婴频道于1月16日～23日推出"打造母婴在线底价新坐标"优惠促销让利活动,囊括奶粉、食品、童装、孕装、玩具、洗护用品、纸尿裤等12大品类的全线母婴商品,最低g元。活动期间,国美在线将联合多美滋、雅培、皇室、     

乐友孕婴童：向母婴连锁全渠道模式迈进

调查显示，母婴店依然是大多数妈妈购买母婴用品的主要渠道，尤其是0—1岁孩子妈妈必不可少的选择。母婴店优势明显：直观、及时、质量有保证、有导购方便咨询、退换货方便。也有不少妈妈表示，生完宝宝后没有时间去逛母婴实体店，方便快捷的母婴电商也已经成为妈妈购物选择的重要方式之一,但安全、信任问题仍需解决。     

夹缝中的第三方

2005年,中国的家电连锁零售行业进入了最疯狂的"大跃进"时代,完成上市过程之后的国美,苏宁,都将募集的巨额资金毫不犹豫地砸向了"圈地"运动。今年上半年,苏宁电器共在武汉、南宁以及广州、汕头等20个重要城市突击开设了65家连锁店,并计划在下半年持续密集渗透这些刚刚登陆的一、二线城市,将新店的数字再增加120家。而国美的"跑马圈地"也进行得丝毫不含糊, 2005年,国英的扩张目标是年内新增130家连锁店。如此的扩张速度,把所有其他家电零售企业远远地甩在了后面。在家电零售业这个产业链条上,"美苏"已经成为真正的"超级大国"。有道是一山难容二虎,圈地扩张的背后,两个超级大国之间的战争自然在今年也进入了"决战"阶段。2005年,国美在苏宁的老巢南京的核心商圈--新街口--开了一大一小两家与苏宁旗舰店不足百米的"双子星" 卖场,对苏宁的"核心阵地"进行两面夹击,并扬言要动摇苏宁的根本。为了确保"家门口的尊严",也更为了在资本市场面前应对国美的叫板,苏宁全力应战,一场空前激烈的肉搏战由此在南京展开。在这场前所未有的"大决战"之中,双方精彩激烈的策划、准备和实施的过程,堪称是一部引人入胜的战争大片。可以说,这场战役把"美苏争霸" 的斗争形式推向了"军团级别"的大对决,今后,他们之间的战斗都将是对其全国范围的经营管理、资源调配甚至是长远的"战争策略"的直接比拼。但是,这场气势恢宏的大战背后,却隐藏着一个重大的转折点。"美苏"大打价格战,殃及了五星、永乐等相对弱势的连锁业者以及无数其他类型的家电零售企业,令他们蒙受了巨大的损失。更多的家电零售业者会因无法承受"美苏争霸"带来的冲击而倒闭, 同时,超级大国博弈中第三方势力也开始显现重要性,短期来看的合纵连横,长期来看的家电零售业的整合和集中都将进一步深化,而"美苏"并不一定是这个趋势的受益者。同时,"美苏"的南京战役把中国家电零售巨头"压榨供应商"的能力演绎到了极致。在家电制造厂商眼中,连锁业者们没有节制的扩张运动显然是一场浩劫的开始,在"美苏"不断开店又不断转移开店成本、惨烈对决却又拿供应商填坑的"借台唱戏"游戏中,很多家电厂商都嗅到了死亡的气息。于是,"美苏争霸"一方面令家电制造业饱受震荡,一方面也加速了全行业洗牌,拥有非常强势的品牌和市场地位.能够与国美.苏宁这些零售寡头平起平坐的制造业寡头很可能会产生。实际上,国美和苏宁都在遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题,这一方面说明了其扩张带来的单店运营能力薄弱,也说明了他们单一使用价格战武器带来的自我损害相当严重。这也使国美和苏宁必须把促销费、进场费等"其他业务利润"变成最重要利润来源(在两者净利润中所占比倒均超过100%),使他们能够把伤害部分地转移到供应商身上。但是这种做法带来的显然是一种不稳定的价值链条。一个企业很难"统治" 整个产业链条,更何况这种"统治"如果在保证自身利润率的同时,却降低了全行业的平均利润宰,那么这种统治恐怕就更难长久。对于国美和苏宁这两家中国家电零售产业的霸主来说,"南京战役"已经让他们把价格战用到了登峰造极的境地。在价格战这种破坏环境的"核武器"之外,寻找更"环保"的武器,同时调和产业内部矛盾去构造更和谐也更稳定的产业链条,已经成了他们必须思考的问题。     

苏宁的“战争逻辑”

2005年,中国的家电连锁零售行业进入了最疯狂的"大跃进"时代,完成上市过程之后的国美,苏宁,都将募集的巨额资金毫不犹豫地砸向了"圈地"运动。今年上半年,苏宁电器共在武汉、南宁以及广州、汕头等20个重要城市突击开设了65家连锁店,并计划在下半年持续密集渗透这些刚刚登陆的一、二线城市,将新店的数字再增加120家。而国美的"跑马圈地"也进行得丝毫不含糊, 2005年,国英的扩张目标是年内新增130家连锁店。如此的扩张速度,把所有其他家电零售企业远远地甩在了后面。在家电零售业这个产业链条上,"美苏"已经成为真正的"超级大国"。有道是一山难容二虎,圈地扩张的背后,两个超级大国之间的战争自然在今年也进入了"决战"阶段。2005年,国美在苏宁的老巢南京的核心商圈--新街口--开了一大一小两家与苏宁旗舰店不足百米的"双子星" 卖场,对苏宁的"核心阵地"进行两面夹击,并扬言要动摇苏宁的根本。为了确保"家门口的尊严",也更为了在资本市场面前应对国美的叫板,苏宁全力应战,一场空前激烈的肉搏战由此在南京展开。在这场前所未有的"大决战"之中,双方精彩激烈的策划、准备和实施的过程,堪称是一部引人入胜的战争大片。可以说,这场战役把"美苏争霸" 的斗争形式推向了"军团级别"的大对决,今后,他们之间的战斗都将是对其全国范围的经营管理、资源调配甚至是长远的"战争策略"的直接比拼。但是,这场气势恢宏的大战背后,却隐藏着一个重大的转折点。"美苏"大打价格战,殃及了五星、永乐等相对弱势的连锁业者以及无数其他类型的家电零售企业,令他们蒙受了巨大的损失。更多的家电零售业者会因无法承受"美苏争霸"带来的冲击而倒闭, 同时,超级大国博弈中第三方势力也开始显现重要性,短期来看的合纵连横,长期来看的家电零售业的整合和集中都将进一步深化,而"美苏"并不一定是这个趋势的受益者。同时,"美苏"的南京战役把中国家电零售巨头"压榨供应商"的能力演绎到了极致。在家电制造厂商眼中,连锁业者们没有节制的扩张运动显然是一场浩劫的开始,在"美苏"不断开店又不断转移开店成本、惨烈对决却又拿供应商填坑的"借台唱戏"游戏中,很多家电厂商都嗅到了死亡的气息。于是,"美苏争霸"一方面令家电制造业饱受震荡,一方面也加速了全行业洗牌,拥有非常强势的品牌和市场地位.能够与国美.苏宁这些零售寡头平起平坐的制造业寡头很可能会产生。实际上,国美和苏宁都在遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题,这一方面说明了其扩张带来的单店运营能力薄弱,也说明了他们单一使用价格战武器带来的自我损害相当严重。这也使国美和苏宁必须把促销费、进场费等"其他业务利润"变成最重要利润来源(在两者净利润中所占比倒均超过100%),使他们能够把伤害部分地转移到供应商身上。但是这种做法带来的显然是一种不稳定的价值链条。一个企业很难"统治" 整个产业链条,更何况这种"统治"如果在保证自身利润率的同时,却降低了全行业的平均利润宰,那么这种统治恐怕就更难长久。对于国美和苏宁这两家中国家电零售产业的霸主来说,"南京战役"已经让他们把价格战用到了登峰造极的境地。在价格战这种破坏环境的"核武器"之外,寻找更"环保"的武器,同时调和产业内部矛盾去构造更和谐也更稳定的产业链条,已经成了他们必须思考的问题。     

更先进的武器

2005年,中国的家电连锁零售行业进入了最疯狂的"大跃进"时代,完成上市过程之后的国美,苏宁,都将募集的巨额资金毫不犹豫地砸向了"圈地"运动。今年上半年,苏宁电器共在武汉、南宁以及广州、汕头等20个重要城市突击开设了65家连锁店,并计划在下半年持续密集渗透这些刚刚登陆的一、二线城市,将新店的数字再增加120家。而国美的"跑马圈地"也进行得丝毫不含糊, 2005年,国英的扩张目标是年内新增130家连锁店。如此的扩张速度,把所有其他家电零售企业远远地甩在了后面。在家电零售业这个产业链条上,"美苏"已经成为真正的"超级大国"。有道是一山难容二虎,圈地扩张的背后,两个超级大国之间的战争自然在今年也进入了"决战"阶段。2005年,国美在苏宁的老巢南京的核心商圈--新街口--开了一大一小两家与苏宁旗舰店不足百米的"双子星" 卖场,对苏宁的"核心阵地"进行两面夹击,并扬言要动摇苏宁的根本。为了确保"家门口的尊严",也更为了在资本市场面前应对国美的叫板,苏宁全力应战,一场空前激烈的肉搏战由此在南京展开。在这场前所未有的"大决战"之中,双方精彩激烈的策划、准备和实施的过程,堪称是一部引人入胜的战争大片。可以说,这场战役把"美苏争霸" 的斗争形式推向了"军团级别"的大对决,今后,他们之间的战斗都将是对其全国范围的经营管理、资源调配甚至是长远的"战争策略"的直接比拼。但是,这场气势恢宏的大战背后,却隐藏着一个重大的转折点。"美苏"大打价格战,殃及了五星、永乐等相对弱势的连锁业者以及无数其他类型的家电零售企业,令他们蒙受了巨大的损失。更多的家电零售业者会因无法承受"美苏争霸"带来的冲击而倒闭, 同时,超级大国博弈中第三方势力也开始显现重要性,短期来看的合纵连横,长期来看的家电零售业的整合和集中都将进一步深化,而"美苏"并不一定是这个趋势的受益者。同时,"美苏"的南京战役把中国家电零售巨头"压榨供应商"的能力演绎到了极致。在家电制造厂商眼中,连锁业者们没有节制的扩张运动显然是一场浩劫的开始,在"美苏"不断开店又不断转移开店成本、惨烈对决却又拿供应商填坑的"借台唱戏"游戏中,很多家电厂商都嗅到了死亡的气息。于是,"美苏争霸"一方面令家电制造业饱受震荡,一方面也加速了全行业洗牌,拥有非常强势的品牌和市场地位.能够与国美.苏宁这些零售寡头平起平坐的制造业寡头很可能会产生。实际上,国美和苏宁都在遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题,这一方面说明了其扩张带来的单店运营能力薄弱,也说明了他们单一使用价格战武器带来的自我损害相当严重。这也使国美和苏宁必须把促销费、进场费等"其他业务利润"变成最重要利润来源(在两者净利润中所占比倒均超过100%),使他们能够把伤害部分地转移到供应商身上。但是这种做法带来的显然是一种不稳定的价值链条。一个企业很难"统治" 整个产业链条,更何况这种"统治"如果在保证自身利润率的同时,却降低了全行业的平均利润宰,那么这种统治恐怕就更难长久。对于国美和苏宁这两家中国家电零售产业的霸主来说,"南京战役"已经让他们把价格战用到了登峰造极的境地。在价格战这种破坏环境的"核武器"之外,寻找更"环保"的武器,同时调和产业内部矛盾去构造更和谐也更稳定的产业链条,已经成了他们必须思考的问题。     

零售电商并购绩效分析——苏宁并购红孩子

在零售行业的转型大背景下,企业间的并购是大趋势。本文选取了苏宁电器并购红孩子公司的案例,以并购绩效相关理论为基础,分析其并购过程,基于平衡记分卡视角来研究其并购财务绩效,分析其优点与不足并提出相关建议,这对促进苏宁电器乃至我国零售行业的并购活动的财务绩效,以及并购企业的财务业绩的提升和长远发展都具有现实意义。     

“好孩子”母婴专卖店登陆北京 母婴关爱解决儿童购物三大难题

曾经以童车在儿童用品世界确立了自己品牌地位的好孩子集团,前几年向童装延伸,成绩卓然。2月2日,“好孩子”在京城开出第一家“一站式母婴用品专卖店”,用引入的目前最为先进的“母婴关爱”理念,以期使“童装不是成人服装的缩小版、儿童也有购物权、孩子也应穿出自己的个性”这些儿童购物的难题得以适度解决。     

红孩子的多品牌路径

从全国最大的母婴消费品平台拓展到百货平台,红孩子选择了以垂直站点梳理品类的路径,其消费人群也由年轻妈妈拓展至时尚女性。     

2012,克服销售恐惧

<正>企业销售要适应新的环境首先,先看看中国企业的海外销售活动,这方面值得关注的是:随着中国制造成本的上升,中国企业在海外销售中有待提高成本管理能力。相应的措施有很多,诸如:使用供应商管理库存技术、降低下游供应商成本、更合理的海外销售团队组建、降低市场推广成本(使用数字营销和社交网络技术)等等。而对于"中国企业的目标市场从海外向内贸转移,这种销售转型的关键点在哪里?"我认为从麦肯锡公司发布的一项最新研究可以得到一些启示,也是我由衷的建议。     

粤抽检5电商平台 玩具不合格率较高

据广东省质监局13日发布的2014年广东省电子商务产品质量监督抽查结果显示,玩具、服装、箱包皮具、鞋、家庭纺织用品的"不合格产品发现率"最高。据广东省质监局介绍,他们在广州公证处的支持配合下,采取从天猫、京东、苏宁、亚马逊和唯品会等5家电商平台买样的抽样方式,共抽查了156批次电子商务产品(服装30批次,箱包皮具10批次,鞋10批次,家庭纺织用品13批次,厨房电器9批次,生活电器21批次,通讯数码产品及配件20批次,个护小家电10批次,玩具10批次,婴幼儿用品8批次,学生用品〈办     

母婴店渠道成玩具品牌破局关键

博闻公司(UBM plc)旗下的全球领先孕婴童展"CBME中国"调查发现,母婴店正成为消费者最常选购母婴玩具产品的渠道,而在激烈的市场竞争中,玩具产业也大有发力母婴店渠道之势。2015年,玩具行业的产业结构将有所改变,网销大促加剧,移动端与O2O崛起;同时业内仍然存在的贴牌冒牌产品等问题亟需解决。近期母婴店渠道积极开拓移动端与O2O营销,且在品牌及产品品质方面的把控更为严格,其玩具品类的经营销售取得显著成效,母婴店正成为玩具品牌布局剑走偏锋的新亮点。据最新