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美国通用公司前任公司总裁杰克·韦尔奇,日前道出了一个秘密,如何建立一个伟大组织。每年,通用公司都要求下属公司为他们所有的高层管理人员分类排序,其基本构想就是对每个公司管理团队进行区分,如果他们的管理团队有20个人,那么就要知道,20%最好的4个和10%最差的2个都是谁,包括姓名、职位和薪金待遇,表现最差的管理者通常必须走人。通用公司认为最好的领导人是指这样一些人,他们激情满怀,勇于承担责任,思想开阔,富有远见。他们不仅自身充满活力,而且有能力带动自已周围的人。他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣。     

企业B类员工的差异化管理

被誉为"世界第一CEO"的杰克·韦尔奇在通用电器公司推行了名为"活力曲线"的绩效评估方式。每年,通用电器公司都要运用"活力曲线"对员工进行分类排序,分出哪些员工是最好的20%,哪些员工是属于中间大头的     

如何进行员工排名

公司把未来寄托在员工身上,就必须淘汰最差的10％,并且每年持续淘汰——不断提高绩效标准,改善公司领导层的质量。     

怎样拉长C类员工的短板

企业中绩效最好的员工通常只有20％-30％(A类员工),中间的占60％-70％(B类员工),业绩最差的占10％(C类员工)。企业出于对自身经济利益的追求,往往重视维护核心员工的忠诚,为他们提供丰厚的薪酬福利,而C类员工在管理者眼中似乎成为了盲点。     

情境领导模式——一种有效和实用的员工开发工具

<正> 作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高,除了领导员工,还应承担起员工的开发,这样才能使企业可持续良性发展,但如何能做到?这在目前市场竞争,就是人才的竞争的时代尤为重要。情境领导这个以被领导者为中心的模式,可以提供一套开发员工有效和实用的工具,增加员工的满意度,提高员工、自己和团队的绩效,让员工和自己领导的团队一起成长。案例 A(新的团队领导者)和初步分析在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前,我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司,王工是一位优秀的电脑维修服务工程师,他的电脑维修技术在公司是最好的,同时他服务的客户满意度最高,公司经理对他的工作非常放心,放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现,提拔他     

员工创新能力,你培养了吗?

在工作中,创新能力对你而言重要吗?你认为自己富有创新能力吗?你觉得你所在的公司正在尽其所能来开发你的创新能力吗?笔者曾经就这三个问题询问过20多个国家的大约10万个人,其中98％的人,几乎是在所有国家的各行各业,从秘书到总经理,每一个人都认为在当今社会中拥有创新能力非常重要。然而,仅有45％的人认为自己富有创新能力(广告、建筑师和设计师等职业除外,他们几乎全部表示赞同),竟有超过半数的人觉得自己不具备这种自己认为很重要的能力。更令人遗憾的是,只有2％的人觉得自己的雇主在尽其所能来开发他们的创新能力。     

区别考评制度

区别考评制度作为一种绩效考评方法,正在被越来越多的企业所接受。它是按照一定考评标准和比例,对员工分别进行的一种考评制度,目前大多数企业所采用的比例是“20-70-10”的区分比例。即组织中,排名前20％的员工是表现最好的,后10％是表现最差的,中间的70％为表现中等的。     

善待员工 走向成功

在知识经济时代来临的今天，重弹人是生产力中最活跃的因素的老调，对于国内企业生产经营者来说，应该不属于老生常谈的问题。美国管理学家沃特曼和彼得斯对全美历史最长，业绩最好的 60家大公司的调查研究表明，企业要想提高劳动生产率，要想把“蛋糕”进一步做大，首先就必须做到善待员工，“把员工当作重要的资产”。当今一些国际知名的大公司的成长历程也充分表明了这一点。 　　这里有几个故事。 　　松下公司与员工风雨同舟的故事。 　　20世纪 30年代，受世界经济危机的影响，该公司发生严重亏损，一度陷入经营困境。这时，公司有关…     

带着目标上路——侃侃三人行之团队目标管理篇

团队是为了特定目标而组建的群体。在团队建设中,有人做过一个调查,问团队成员最需要团队领导做什么,70％以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向;而问团队领导最需要团队成员做什么,几乎80％的人回答——希望团队成员朝着目标前进。可见目标对团队的重要性,本期和我们一起讨论的嘉宾是友邦保险深圳分公司区处经理李博、中美大都会广东分公司直销行销部高级经理李亚明和嘉禾人寿浙江分公司个险部总经理赵波。     

别让好员工做无冕之王

在给员工物质激励的同时,更重要的是要给予光环和荣誉感,金钱不是万能的。越是小团队,越要是给员工光环。因为在大公司,仅仅是公司的名头就足够员工荣耀了。而对于小公司,则要给员工更大的成长舞台,还有荣誉感。"头衔"的魅力像我所在的公司,有几个技术部,我所在的技术一部由20个人组成。而我们部门主要是关注新材料、新能源这一     

韦尔奇的员工管理艺术

韦尔奇一直都在寻找最好的员工,他说:"我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工。没有最好的运动员,你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。"通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也是世界最有竞争力的公司。     

什么让汇源不倒

人才问题、资金问题、市场问题……过去20年,我遇到过很多问题,最困难的可能就是可口可乐并购汇源失败.这是2008年中国企业界的大事,不只中国人知道,全世界都知道. 很多人都认为汇源元气大伤,甚至他们打赌——汇源有90％的可能起不来了.但到了2012年,汇源不但没有倒下,规模还在扩大. 为什么汇源没有倒下去,而是三路齐头并进?为什么员工还是能够一路追随汇源的领导团队?这就是领导力的最好体现.     

微软公司员工管理的硬措施

微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方,比尔·盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢？“如果把我们公司20个顶尖人才挖走,微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔·盖茨这样总结微软成为世界级企业的秘诀。在微软看来,其人力资源策略就是怎样能为员工提供动力,使他们愿意为公司创造价值,也可以是这样一句话：怎么样把人才留住,怎么样吸引最好的人才。其措施有以下几点：     

杰克·韦尔奇：为投资者创造了亿万财富的商界奇才（二）

大师课堂 1领导一个团队 每个领导者都要完成某种任务和领导某个团队。要想像杰克·韦尔奇那样工作，你不仅要自己尽力做到最好，你还必须能让整个团队取得最佳成绩。     

杰克·韦尔奇:为投资者创造了亿万财富的商界奇才(二)

大师课堂 1 领导一个团队 每个领导者都要完成某种任务和领导某个团队.要想像杰克·韦尔奇那样工作.你不仅要自己尽力做到最好,你还必须能让整个团队取得最佳成绩.     

小团队如何撬动大事业?

当越来越多的组织在做小团队、项目小组时,有哪些关键点?如何助推小团队成就大事业?小团队往往能做出大事业。Google的搜索引擎程序,是由五个人写的,Facebook也是如此;苹果公司,通过"简洁"、"精英小团队"来实现持续的成功,苹果的项目团队的规模始终很小,他们相信真正有才华的人愿意承担责任,小团队比大团队更专注、更有动力,更能高质量的工作。百度公司的一项100万美金的"百度最高奖",就是专门颂发给团队规模在10人以内,并且是由一线员工、经理级组成的"去领导"团队。特别是当企业外部环境的变化加快时,越来越多的企业尝试通过阿米巴经营体、小微企业、柔性组织的方式,     

知识员工的成长阶段和激励方式探讨

管理大师彼得·德鲁克指出:“20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备,21世纪最宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。”“今后50年内,能最系统、最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”今天当你询问总裁们,什么是制约企业发展的最主要因素时,十个中有九个人的答案将是“如何发现高素质的员工”。知识员工已变得如此重要,而知识员工在一生的工作中,将经历哪些发展阶段,每个阶段的主导心理需求和发展特点是什么?不同成长阶段的相应激励方式是什么?对上述问题的研究是很有意义的。一、知识员工的涵义和工作特…     

赢在"B角"

根据托马斯·德朗和维尼塔·维杰亚拉加范的研究,员工可分为A、B、C三种类型:A角就像舞台上的大牌明星,通常是公司的“明星员工”,他们雄心勃勃且能力卓越,构成了员工队伍中最优秀的10％;C角则为了保住饭碗而苦苦挣扎,他们属于绩效最不佳的那10％;而人数最多的员工则属于位于中间的B角们,他们“永远不会获得最多的收入,但也不可能使公司陷入尴尬的境地或被淘汰出局”。作为明星员工,A角在公司陷入困境时,往往会进发出力挽狂澜的能量,所以给予A角更多的关注和机会是理所当然的。但是,A角们常常我行我素,如果走向极端,可能会做出一些不顾后果或变化无常的草率行为,给公司造成严重的影响;而且雇用并保留A角的成本也非常昂贵,如果企业不能将他们的人力资本转化为现实的生产力,雇用他们或许会变成一桩赔本的买卖。那么,企业的基业常青最终是靠哪些人支撑的呢?笔者认为,或许正是那些工作踏踏实实、勤勤恳恳的B角。     

这个老总爱跟员工踢球记链家地产足球联赛

走进链家地产的办公区,一下子就被他们的年轻热情和紧张的工作气氛所感染。在外开会的市场总监金育松先生匆匆赶回公司,接受了记者的采访。金育松说,链家地产是一个非常具有凝聚力的团队,每一位员工都非常重视这个团队,自己的言行都与公司紧密地结合在了一起。     

PK和孤立如何化解员工的对应情绪

案例： 王强和周飞最近有点烦。两人同在一家公司的销售部，因为上司的一番话，让以“兄弟”相称的两个人关系变得微妙；更让人郁闷的是，原本融洽自在的销售团队，现在却把他们两个当透明人，当空气!