建立三大机制 强化班组建设

莱钢轧钢厂带钢车间现有职工529人,共有61个班组。几年来,根据莱钢和轧钢厂关于加强班组建设的有关精神,我们带钢车间以班组自主管理为载体,不断加强班组建设,取得了明显的效果。1999年,有58个班组被轧钢厂授予“安全标准化班组”,9个班组被莱钢授予“(特)一级班组”,车间被莱钢集团公司授予“班组建设工作先进单位”。     

岗位变学堂 管理靠自主 公开聚人才 莱钢轧钢厂带钢车间运用学习型理论创新班组管理

莱钢轧钢厂带钢车间现有职工280余名,班组32个,年产带材102万吨,担负着公司六分之一的产量。随着市场竞争进一步加剧和企业改制力度加大,该车间以创建学习型车间为目的,运用学习型组织理论,激活班组管理,提高职工技术水平,进一步实现班组自主管理,增强班组凝聚力,取得了一定成绩。     

岗位变学堂 管理靠自主 公开聚人才——莱钢轧钢厂带钢车间运用学习型理论创新班组管理

莱钢轧钢厂带钢车间现有职工280余名，班组32个，年产带材102万吨，担负着公司六分之一的产量。随着市场竞争进一步加剧和企业改制力度加大，该车间以创建学习型车间为目的，运用学习型组织理论，激活班组管理，提高职工技术水平，进一步实现班组自主管理，增强班组凝聚力，取得了一定成绩。     

创新使班组更具活力

莱芜钢铁股份有限公司轧钢厂带钢车间现有职工526人,班组58个。近年来,车间在班组管理上狠下功夫,先后开展了“星级达标班组”、“自主管理先进班组”、“文明班组”和“好班组”评选活动,使班组工作稳步发展,班组管理也不断创新。在此基础上,车间结合实际开展了集思想政治工作和行政管理为一体的班组“3345”系统管理法。“3345’即三看、班前三件事、班后四不走、五个一样。三看:即班前看情绪、班中     

“现金券”效应

去年,莱钢轧钢厂带钢车间别出心裁地实行了《领料现金券制度》,即根据各单位分担的材料消耗指标,按月发给相应的“现金券”,让职工凭券领料。现金券的使用,在职工中产生了一系列连锁反应,职工的思想观念变了、行为变了,大家围绕降材料消耗主动想办法,各班有各班的绝招。     

转观念 重控制 严考核 降成本──唐钢高线厂生产准备车间全面推行班组目标成本日结算月考核的调查

学邯钢降成本，是提高钢铁工业市场竞争力的重要工作。也是当前企业管理的主题之一。做为基层（车间）管理，如何抓好降低成本工作并将其抓实抓细呢？唐钢高速线材厂生产准备车间给我们的启示是：转变观念，强化控制，严格考核，全面推行班组目标成本日结算月考核。一、转变观念，打掉一个“怕”字，克服一个“难”字这车间现有职工sl名，负责着全厂生产备品备件的准备、制作、安装、检查、维护、修理和更换工作。1995年车间生产成本消耗达591·72万元。1996年，车间通过学习邯钢经验，决定建立目标成本管理新机制，推行班组成本日结算月考…     

让职工之家成为人才的"温床"

金陵石化公司加氢裂化车间在20年的“职工之家”建设实践中，结合国企面临的深化改革形势，从适应企业发展和职工个人发展人手，将提高职工素质，鼓励“岗位成才”作为建家的主要内容，使得车间涌现出包括全国劳模在内的一大批骨干人才，装置管理达到了国内一流水平，该车间“职工之家”成为金陵石化首个“全国模范职工小家”。     

建立成本中心 实现降耗增效

建立成本中心实现降耗增效上海石化股份有限公司腈纶厂南纺车间南纺车间是睛纶厂主要生产车间之一，现有职工５３７人，固定资产净值１．８２亿元，年产纤维３．４万吨。１９９４年，公司实行模拟市场目标利润责任制，厂部开展成本管理，建立“厂内银行”核算机制。为此，...     

提高认识抓成本 依靠职工创效益

提高认识抓成本依靠职工创效益忻州窑矿高档队一、提高认识抓成本我们紧紧围绕本队全年的任务目标，利用多种形式在职工中开展“四大讲”以及“进市场、降成本”的大讨论，把本队“两包六定”的指标和常用材料价格一起打印成册供职工学习，用永久性牌板将这方面的内容刊登...     

坚持民主管理 搞好车间工作

全心全意依靠工人阶级是我们党的根本指导方针。那么,在建立现代企业制度、实现两个根本性转变的过程中,如何让职工参政、议政,发挥职工在民主管理中的作用?我们莱钢轧钢厂带钢车间从提高职工的民主管理意识入手,通过抓班组、车间两级民主管理,收到了较好的效果,全车间有13个班级被莱纲命名为一级班组,占班组总数的21.3％,我们车间也被莱钢授予民     

河北省邯郸钢铁总厂财务处先进事迹介绍──深化改革练内功,降低成本增效益

邯郸钢铁总厂是1958年建成投产的，经过不断地挖潜改造，现已成为年产202万吨钢的特大型钢铁联合企业，全厂拥有固定资产原值27亿元，现有职工28000人。几年来，推行了以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的企业内部改革，即：在非独立核算的二级厂，以市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原燃料和出厂产品的市场价格为参数，进而核算出产品的目标成本和目标利润，层层分解落实到分厂、车间、班组和个人，把成本管理的权力和责任交给职工，形成‘“千斤重担众人挑…     

加强内部管理 减少浆料消耗

2006年，原材料价格不断上涨，企业成本急剧增加。如何扩大盈利空间，节约就是重要的一个方面，公司提出“创建节约型企业”。降低浆料成本作为公司职代会确定的一项重要工作任务，要求全年浆料消耗节约200万元。我车间又是全公司浆料消耗大户（全公司有两个浆纱车间），节约意义重大。为了降低浆料消耗，我们将浆料消耗指标与车间的经济责任制挂钩，使每个职工感受到节约关乎自己的切身利益，车间必须全力以赴，动员职工全员参与，努力完成。为确保浆料消耗指标顺利实现，我们采取了以下有效措施。     

解开心锁 凝聚人心——鄂肥成品车间实施“人心工程”

２００２年初，湖北化肥成品车间协解人员对车间积累的分配提出异议，认为过去提留的将金也有他们的一份，虽然他们已经与企业协议解除劳动合同，但属于他们的部分还是应该分配给他们。当时，正值湖北化肥中层干部“大洗牌”，成品车间新的领导班子刚一上任，就遭逢这一杀手锏。虽然车间及时妥善解决了这一因改革产生的新问题，但它无疑震及到了在职职工。为了统一职工的思想，理顺职工的情绪，激发职工的活力，成品车间新一届领导班子在职工中实施了“人心工程”。一期工程：走访民情，主动沟通心渠面对职工的抱怨，成品车间新的领导班子走…     

凝聚“三气” 实现企业与员工双赢

山东莱钢集团轧钢厂带钢车间工会坚持以人为本的管理理念,以全心全意为职工服务为宗旨,贯彻落实全心全意依靠职工办企业的方针,紧紧围绕生产经营这个中心,创新性地开展工作。以公开凝聚职工人气,自主管理激发职     

凝聚“三气”实现企业与员工双赢

山东莱钢集团轧钢厂带钢车间工会坚持以人为本的管理理念，以全心全意为职工服务为宗旨，贯彻落实全心全意依靠职工办企业的方针，紧紧围绕生产经营这个中心，创新性地开展工作。以公开凝聚职工人气，自主管理激发职工士气。真情感召职工心气，为职工搭建一个成长、成才的良好环境，把车间工会真正建成了一个职工信赖的大家庭。为企业的三个文明建设凝聚了一支技能精湛、忠诚爱岗的职工队伍。     

让莱钢因我们而自豪

莱钢银山型钢有限公司板带厂机修车间是该厂一个以设备维修、备件加工为主的服务性车间。车间现有职工74人，有14个班组，涵盖10个工种。主要负责板带厂两条带钢生产线的设备维护定修，备件加工组装，压缩空气供应，轧辊堆焊修复，仪器仪表的检测，煤气、氧气等动力系统的运行维护和空调、制冷、通讯系统的保障等作业内容。自去年以来，该车间在学习型组织建设、本质安全化班组创建等工作中，秉承“塑精兵团队，铸机修品牌”的工作理念.     

围绕创建“四个一流”着力提升车间“四力”

股份公司条材总厂CSP分厂炼钢车间，以“两化”为抓手，坚持规范管理，强化执行，以建设“安全型、学习型、管理型、品种质量节能型、职工和谐型”的“五型”车间为目标，着力提升“四力”，全面推进车间“四个一流”建设。自今年1月20日投产以来．炼钢车间克服新职工多、外协职工多以及两线供钢的困难，生产不断创新高，在较短时间内就先后实现了班达产、日达产、周达产，     

邯钢职工积极性驱动机制

邯钢职工积极性驱动机制王广礼邯钢的实践表明，“模拟市场核算，实行成本否决”的机制，具有丰富的内涵。它既是以成本控制为重点的企业发展机制，也是以市场压力、企业效益和职工利益动力紧密联系为特征的职工积极性的驱动机制。邯钢采取一系列“推墙入海”的管理和思想...     

把产业留在中国

中国制造业的周期性回调阶段已经来临。“世界车间论”是去年博鳌亚洲论坛上一个很有代表性的看法。中国企业在国产手机和DVD等产业的迅速崛起以及迅速衰落,预示着大多数中国企业只是充当了跨国公司或全球产业链的一个“车间”而已,和“工厂”的级别相距尚远。虽然在“市场换技术”策略非常有效,成本优势又很明显的阶段,“车间”的加工利润是非常丰厚的,但赚到钱的中国企业,因为过多追求渠道、营销策略等短期有效的要素,却没有把产业的核心留住。当市场被洋品牌占领,成本优势也已经失去的时候,这些缺乏核心的中国企业没有理由不沉沦下去。     

从倒逼成本到倒逼质量

写下这样的标题，实在是受了“倒逼成本管理法”的启发。三年前，山东省诸城市四这绝缘材料股份有限公司还是一家县属小企业，面对原材料的大幅度涨价和卢品市场激烈竞争的压力，公司董事长兼总经理霎宝荣变过去的成本定价为现在的市场定价，摸索出“倒逼成本管理法”，运用“价格减利润等于成本”的倒计算方式，将市场机制引入到企业内部，层层逆向倒退，将降低成本的指标落实到每一道工序、每一个岗位、每一名员工，车间内部下道工序是上道工序的用户和“买主”，各个环节独立核算、自负盈亏。三年来，“倒逼成本管理法”逼出了巨大的效益…