安利冲击波

改革开放之后,中国这条东方卧龙开始腾飞。面对这个潜力巨大、发展蓬勃的市场,以直销起家并著称于世的美国安利公司,也将发展投资的目光投向中国。1991年,安利创始人之一理查·狄维士博士亲自访问北京,考察中国的投资环境及可行性,1992年9月,安利以合资方式在广州签署协议,并于当年11月领取了营业执照。经过3年的努力,设于广州经济开发区内占地5800平方米的工厂落成,主要生产家居清洁用品和个人护理用品,年产值可达2亿美元。1995年4月,安利(中国)日用品有限公司正式开业,并先后在广州、上海、南京、北京等10多个城市设立分销中心。令人吃惊的是,几乎每一个城市分销公司成立,都立即在当地掀起一股势不可挡的安利冲击波,其因皆在于安利直销方式有别于传统的零售方式,对梦想发财的芸芸众生具有太大的诱惑力。     

安利财富

<正> 流通财富安利认为农业与工业时代的财富是有形的,如土地、房产与设备,但随着现代大流通时代的到来,财富开始变成了无形的东西,据调查,现代大流通时代,流通环节的中间商已占据了人类60%至80%的财富。譬如说一家实力雄厚的跨国日化公司正进入中国,如果我们能抢先拿到一个区域的独家代理权,成为其流通环节的一环,几年后我们可能就是千万富翁。     

做合格营销员——安利的基本命题——访安利(中国)重庆分公司

<正> 今年元旦刚过,安利(中国)公司郑李锦芬董事长就推出了内部整顿的9项措施。一时间,传媒的版面又热闹起来,纷纷刊发有关安利的报道。前不久,一些地方的传销活动再度回潮。为防止传销泛滥开来,近日国家工商总局、外经贸部、国家经贸委联合对转型企业作出新的规定。规定指出,转型企业必须严格遵守《国务院关于禁止传销     

安利模式启示录

<正> 在安利内部,对"传销是由安利带入中国"的说法一直是持否定态度的。毕竟,在传销演化为"经济邪教",政府予以坚决打击的今天,谁也不愿背上"传销"的恶名。当我们透过名实相符或不符的表面烟云,冷静地审视,直销(或传销)作为一种营销模式的存在,并在全球的一定范围内发展,应该说是总有其缘因和必然性的。因为任何营销模式都应     

安利 邓广华——潘兴午的左膀右臂

我要写潘兴午的搭档,他说每个人都很重要,团队是个大概念。所以他终于找来了他的左膀右臂:邓广华和安利。潘兴午说,这两个人一个负责与客户满意度有关的指标;一个代表内部的核心竞争力。 邓广华是面对客户的,所有关于客户满意的指标都是要他来负责,像终端用户、运营商等,所有要让客户满意的事情都要他和他的团队来完成。全国的客户服务代表都是他来负责和管理的。安利主要代表的是内部的核心竞争能力、保证物流支持、质量以及技术水平。他俩一个主外,一个主内。但是,采访他俩时,他们的团队也来了,和潘总一起,采访成了笑声不断的聊天。     

编辑部安利小会

<正>涂培培,女,本刊实习生,一 个有个性而且极具防守与进攻意 识的美女,中华同学很高兴他有 这样一个老乡在编辑部(大家不 要以力中华是一个登徒子,其实 他与他的太太的婚姻还是很稳固的) 涂培培——本人乃家中独女,自 幼就是父母的心肝,他们的掌上明珠,向来是要风得风, 要雨得雨。由此也成就了我一贯娇纵、任性的性格,家里 家外都是一副大小姐脾气。 父亲是单位的一把手,我心目中成功的企业家,兢兢 业业为共产党打了三十多年工,如今虽已两鬓染白,却是 无怨无悔。年过半百的父亲在家对我是一位百依百顺的慈     

为安利纽崔莱诊脉

保健品曾经是一个被媒体称为暴利的行业,一个极具诱惑力的行业,更是曾经迅速暴富的行业,曾经造就了巨人史玉柱、三株吴炳新等一大批保健品巨富;保健品更是一个非常具有争议的行业,政府打压、媒体曝光,屡让老百姓伤心的行业,虽然公信力不断下降,反而市场容量不断增大的行业;同时保健品还是一个靠营销模式屡创营销奇迹的行业,如:终端营销模式、概念营销模式、会议营销模式、连锁专卖模式,以及直销模式等多模式并存,且各种模式屡创中国营销奇迹。其中,安利纽崔莱就是保健品直销模式在中国神话的缔造者,销售额超乎想象,一直是中国保健品市场的隐形品牌冠军。     

安利抢滩中国市场

安利公司成立于1959年,时至今日,安利已在全球88个国家/地区设有分公司,全球员工人数(不含营销人员)愈1万多人。在中国,安利投资8000多万美元,于1992年在广州注册成立中美合作的大型生产性企业———安利日用品有限公司,并于1995年4月在广东、福建两地正式开业,至今全国已有100多个专卖店,2002年业绩增长至57亿元,纳税13.5亿元。全新的营销模式40年来安利公司在全球各地都实行以直销为主的经营模式。进入中国后,一开始也实行同样的经营模式。在1998年4月21日国务院下达传销禁令以后,安利(中国)公司积极配合国家政策进行转型,同年7月21日全面…     

安利 整顿与攀升

提到安利,人们就会想到传销;提到传销,人们就会想到"非法"。因为,在百姓眼中,传销是随着安利进入中国掀起"淘金"热后才被打开的潘多拉魔盒。因为,传销又被政府宣布为非法,被传媒称之为"经济邪教"。如果说安利是传销的话,为什么安利却在中国大地上生存并攀升着?如果说安利不是传销的话,为什么2002年年初,安利(中国)公司又展开了新一轮的进入中国市场后的力度最大的整肃呢? 或许,拨开谜面,答案就深藏在这样的事实里……     

论安利直销模式

自1998年7月安利公司转型经营之后,营业额大幅上升。其成功得益于正确的经营理念、优质的产品、先进的管理模式以及与中国政府的密切配合。其中它的产品销售模式是极其重要的一个因素。本文试图对其销售模式作一些分析,剖析与传统分销渠道模式的不同之处,指出其合理性、科学性之一面。     

假如安利进入超市

<正>让众多以安利为代表的直销人和与直销人有关联的老百姓翘首以盼的《直销管理办法》和《传销管理办法》的出台,似乎会给他们带来某种改变,尽管他们渴望改变的内容不一:众多直销人一直跃跃欲试,盼望着《直销管理办法》的出台能为自己带来一种合法的身份;同样,众多被安利们搅得不胜其烦的人,巴望着政府赶紧取消直销行业在中国的发展。在各方揣测颇多的这段时间,人们对直销代表企业之一——安利的争论依然异常激烈,争论的焦点无非集中在安利产品的性价比和行销手段上。那么,我们做个假设,假设“安利进超市”,将会是什么样的情景呢?     

安利:制度决定态度

作为中国直销业的翘楚,安利从1959年创办至 今,已经走过了46个年头。从1992年进入中国至今 已有13年,关于它的是是非非一直绵绵不断。从来 没有一种营销方式,能引起人们如此大的兴趣,也 没有一种营销方式在人们中间引起过如此大的争议。 记者通过国内一家很有影响的搜索引擎输入“安利” 两个字时,得到的网页是776000页,如果用一天浏 览100个页面来算需要26年才可以看完。这足够说 明,安利已成为一种现象。 1998年4月21日,国务院颁布了《关于禁止传销经 营活动的通知》,对传销(包括直销)活动全面禁止。就 在通知出来后的两个月,安利(?)铺加雇用推销员的形式 重新开业。如今,安利公司在中国各地有150多个店铺, 营业额已达160亿元。这些业绩的取得除了安利的优质环 保的产品之外,恐怕绝大部分成绩应归功于活跃在全国各 地的18万营销队伍。这些数字充分表明安利已经把它的 销售网络深入到了中国大地的各个角落。而真正担纲起管 理这个庞大网络重任的正是它的奖金制度。     

安利的“易筋经”

变化还是撤退，曾经是直销法出台前后人们对直销跨国公司议论最多的话题。     

诚信安利成功之道

直销,人们对它褒贬不一。如果你去看看直销大王安利公司的总部,你至少会认为,他们对自己的商品是很认真的,商品是可信的;如果你再看看"安利"的商业守则规范,你就会发现,直销并不是死乞白赖地上门缠住你不放,更不是层层加码获取暴利;如果你看到"安利"在环保方面的努力,你就不会认为直销就是追逐暴利了。反观前一两年让人为钱而疯狂的直销,你就会知道什么是合法直销了。     

安利打造冠军之队

随着2008北京奥运会的临近，安利打造的“纽崔莱健康冠军之队”已经成型。鲍威尔、刘翔、桑雅·理查德兹以及国际足坛巨星罗纳尔迪尼奥都是这个团队的成员     

安利渠道“失陷”

曾令千千万万梦想财富的中国人为其激情澎湃的“安利旋风”,还未来得及享受获得直销牌照后的种种优惠条件,却已在不知不觉中陷入了真正的滞销境界。     

昆明金安利信息技术有限公司

昆明金安利信息技术有限公司创立于1994年3月，是专业从事智能电子门锁研制、生产、销售、服务为一体的高新技术企业。公司现有员工100多人，具有大专以上学历的员工占总数的50％。     

安利中国摸着石头本土化

尽管反复表示面临与时俱进的挑战,相信安利（中国）总裁黄德荫的心里还是乐开了花。这个他所效力了二十余年的市场,如今已成为安利全球无可争议的最大。2010年,中国区更奉献出高达32亿美元（约合220亿人民币）的营业额,即便在安利全球任何一个单体市场的历史上,如此辉煌也从未有过。     

直销解析兼谈安利模式

<正> 直销是一种营销渠道组织方式。人们自然明白营销的涵义,也知道它的核心是4PS的组合,即产品(PR0DUCT)、价格(PRICE)、渠道(PRACE)和促销(PROMOTION)的营销组合。当直销传人中国的时候,人们首先对价格策略感兴趣,继而对促销策略感兴趣,正如现在的广告大战、促销大战所表现的那样,很少有企业对渠道策略感兴趣。在这些企业眼中,渠道无非是批发商,零售商,有     

安利:"传销"疑云

商业经验的累积是一个不断试错的过程,需要时间,更需要代价。在这个2004年,一些公司以死亡为代价,为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事;另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆,曾经号称中国资本市场上的大庄家,竟而在短短数月内轰然倒地,正所谓其兴也勃焉,其亡也忽焉。在公司治理方面,ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些,它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题:身处“壕沟”,在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬,男足的耻辱性失利,以及足球投资人的逼宫,让前者突显束手无策的老态。这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是,任何公司高管都不要自以为精明。知错而改,善莫大焉。