岗位价值如何评估?

岗位价值评估是指依据合理的、统一的,事先确定的规则和标准,通过对比岗位背后所隐含的付酬因素,比如岗位贡献,岗位职责、岗位任职要求等,对组织中的各个岗位进行评判,以确定各岗位在组织中相对价值的过程.岗位价值评估是企业薪酬体系设计的重要依据.岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬制度的合理性和公平性,直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪酬满意度.那么企业如何做好岗位价值评估,以保证其对薪酬体系设计的作用呢?     

岗位价值评估:难易之间只差一个好方去

随着4P薪酬管理模式逐渐被国内各企业的管理者所熟知,大多数国内企业已经接受薪酬设计的核心是按岗位(position)付薪的理念.根据这一理念进行薪酬体系设计时,岗位价值评估就成为最基础的工作.由于每个公司在规模、所处行业、多元化经营程度等方面存在差异,因此,进行岗位价值评估的难度也各有不同.但基本上遵循这样一个规律:规模越大、多元化程度越高的企业,其岗位的数量和类别也越多,岗位价值评估的难度也越大,尤其是集团型公司.     

职位评估:美世法与海氏法孰优孰劣

众所周知,企业为完成特定类别的工作而设计出不同的岗位,不同类型的岗位对于企业的价值是各不相同的,而价值的不同决定了薪酬分配也应该有所差别。一个生产部的经理一般情况下要比一位一线操作工人对企业承担更大的责任、创造更大的价值,因而获得更高的薪水。职位评估就是基于以上这种假设,通过比较各岗位对于企业目标实现的相对价值,绘制成岗位职级图,从而作为职位薪酬体系的薪酬分配依据。在职位薪酬体系中,岗位价值决定薪酬等级中值,而变动幅度则由任职者的能力和绩效来决定。     

A公司岗位评价方案设计

A公司是一家国有大型企业，公司现正在着手改革现有的薪酬体系。改革的思路是以岗位工资制为主体的薪酬管理体系。我们知道，岗位工资必须与岗位价值挂钩。     

岗位评估中的"六大傻"

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值.岗位评估的结果,为企业薪酬的内部均衡提供了调节依据.然而,企业中岗位评估效果不佳的状况却屡见不鲜.     

走出薪酬设计的误区

薪酬设计是一项复杂的工程,它包括薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计等多个步骤,在每个步骤中都存在一些认识和操作误区,进而影响到企业整体薪酬体系的有效性.     

团队价值在以岗位价值为基础的薪酬体系中的应用

岗位价值是目前许多企业建立薪酬体系的基础.然而在中国,工作往往更强调团队合作;因此,岗位价值在实际应用中并不能很好的适应我国事业性单位的实际情况,存在着一些缺陷.本文通过对某电视台薪酬项目实际操作的研究,在薪酬体系中引入团队价值的概念以克服岗位价值的不足.     

民营科技企业知识型员工薪酬管理措施研究——以A公司为例

本文为《民营科技企业知识型员工薪酬管理模式及现状》之续。它针对A公司在知识型员工薪酬管理中存在的主要问题,提出了相应的策略措施:规范薪酬体系设计程序,选择薪酬策略及调整不同岗位薪酬结构,建立相关的绩效评估系统。     

因素计点法事务类岗位评价体系有效性研究

薪酬的内部公平性对于保证员工工作的积极性,以及公司内部氛围的和谐有着重要的作用.岗位评价是建立一个具有内部公平性的薪酬体系的基础,而因素计点法是目前被广泛使用的岗位评价工具.本文针对具体企业的岗位评价和薪酬体系的现状,深入研究了因素计点法的应用过程.采用了问卷调查和统计分析的方法确定评价因素,重点介绍了改进的层次分析法在因素权重确定中的应用,并提出通过标杆企业的岗位相对价值排序来验证评价结果,最终构建了符合事务类岗位特点的评价体系和薪酬体系.本文采用的方法和数据均在具体企业实践中得到了验证,充分证实了岗位评价体系的有效性.     

岗位评估中的“六大傻”

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部岗位与岗位之间的相对价值。岗位评估的结果，为企业薪酬的内部均衡提供了调节依据。然而，企业中岗位评估效果不佳的状况却屡见不鲜。     

三步构建子公司评价模型

中国的集团化企业正在逐步地涉足多个行业、多个领域,在此形势下,如何在集团统一管理的前提下,确定不同子公司总经理的薪酬水平,就成为咨询公司设计薪酬体系的一个重要课题.若希望合理解决这个问题,前提是应对子公司相对于集团的价值进行评价,就像我们对公司的不同岗位进行价值评估一样,对集团公司的不同子公司也应该建立评估模型,按照此模型逐个对各子公司进行价值评估,进而根据不同的评价结果确定各子公司总经理的薪酬水平.     

企业薪酬分析及薪酬应对策略

企业薪酬是员工价值的体现,企业合理的薪酬体系是吸引人才、保留人才的基本保障.合理的薪酬体系,是指薪酬结构合理,这就是要求通过职位评估,来确定职位相对价值,根据职位相对价值确定薪酬待遇水平,拉开薪酬档次,同时设置浮动工资与员工的个人业绩表现挂钩.通过改变薪酬结构,体现内部公平性,激励员工,实现企业长远发展.     

浅谈设计薪酬体系须遵循的三大原则

科学合理的薪酬体系应遵循的三大基本原则是内部公平、外部公平、个人公平。内部公平是指岗位的薪酬水平与岗位价值贡献成正比，外部公平是指企业薪酬水平与市场相比，有竞争性。个人公平是指同一岗位上的不同员工，薪酬与个人业绩、能力成正比。如果企业的薪酬分配体系基本遵循了这三大基本原则，就一定是个成功的薪酬分配体系。     

团队价值在以岗位价值为基础的薪酬体系中的应用

岗位价值是目前许多企业建立薪酬体系的基础。然而在中国,工作往往更强调团队合作;因此,岗位价值在实际应用中并不能很好的适应我国事业性单位的实际情况,存在着一些缺陷。本文通过对某电视台薪酬项目实际操作的研究,在薪酬体系中引入团队价值的概念以克服岗位价值的不足。     

重筑H公司的薪酬架构

企业的薪酬体系,如何能够有效促进企业经营目标的实现,是人力资源管理面临的一项重要课题。H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查,结合本公司的特点,认为引入动态宽带薪酬体系,以岗位价值确定岗位的标准薪酬,以员工工作绩效差异调节薪酬"宽带",可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围,能有效提     

国内企业“宽带薪酬”设计指南

<正> 正确理解宽带薪酬管理的基本概念在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是:1)市场竞争性;2)内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况,通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平,通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价,设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法,通过岗位评估,算出各岗位的点数,通过点数比较各岗位之间的大小。根据岗位评估结果形成的自然级别作为设计企业级别的基础,企业级别的形成有可能是自然级合并的结果,多级自然级合并就形成宽     

人力资源管理中的三个体系在企业的实施

企业在市场竞争中对建立现代人力资源管理体系提出了更高的要求,其中薪酬体系的构建是人力资源管理体系的重要组成部分.如何持续有效地激励职工、吸引人才、留住人才,从而形成新的竞争优势,为公司发展提供人力资源支持和保障,是人力资源管理面临的一个重要课题.上海汽轮发电机有限公司几年来建立了人力资源管理的三大体系,即基于国际职位评估系统的岗位评估体系,基于3P付薪理念的薪酬体系(按岗付薪、按绩效付薪、按个人能力付薪),基于KPI的绩效考核体系,形成了具有企业特点的宽带薪酬体系.     

国内中小企业职位评价应注意的问题

职位评价是企业评定内部各个职位相对价值大小的过程,它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点,以此作为支付员工薪酬的依据,是企业制定薪酬体系的基础性工作.对于大企业来讲,因其具有雄厚的经济实力和高素质的专业管理人员,职位评价工作往往委托知名的专业评估机构或自行组织实施,而对于国内中小企业,由于受到外部环境和企业自身人力、财力和管理观念的束缚,职位评价工作不受重视,薪酬体系要么单一僵化,要么随意性太大,从而影响员工队伍的稳定,对企业经营效益和市场竞争能力带来较大的负面影响.中小企业职位评价应注意以下几方面的问题.     

基于竞争力视角的西部瓷都企业薪酬满意度研究

2005年,西部瓷都产业进入行业大洗牌的重要转折点,37%的企业员工对现行薪酬体系有不同程度的不满。分配政策的公平性、岗位价值的体现程度、浮动薪酬的激励和工资的层级差别显著影响了企业员工的薪酬满意度。建议应适当增大浮动薪酬的比例;浮动薪酬的决定因素应体现岗位价值和激励思想;实行公开化的薪酬支付。     

海氏法在企业薪酬制度改革中的应用

建立现代企业薪酬制度的关键是确定岗位价值。通过海氏法可以准确测量企业内各岗位的价值,进而核算出企业应为该岗位支付的报酬,在企业薪酬制度改革中具有十分重要的应用价值。