事业部制适合哪些企业

事业部制的经典模式是由斯隆创立的。所以，人们常常把它称为斯隆模式。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营：总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动：事业部下属的基层厂部进行具体的设计、生产和销售业务。     

标杆房企的营销组织架构

很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的。当前房地产营销组织有哪几种管控模式?哪一种比较适合自身企业?本文分享了万科、龙湖、碧桂园等标杆房企的组织架构案例,希望对大家能有一些启发。一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司)之间的管控方式分三种:投资型管控、运营型管控、战略型管控。而房地产企业总部与项目(或子公司)之间营销管     

集团战略：事业部类型与财务管控体系

企业集团管理控制体系是全方位的体制构建,它不仅局限于集团总部（如建立一套合理的文本制度体系）,而且要下推到集团下属各个层级,并切实执行这些制度体系。作为管理控制体系建设的灵魂,总部战略、事业部定位及管控模式选择是企业集团财务管控体系构建的基本前提和依据。     

战略管控模式下的内部审计

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式,其中,战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型和这两个集权和分权的极端模式．目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。     

新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究

国企改革对国民经济起着至关重要的作用,国企的经营发展状况很大程度上取决于集团母子公司之间有效的集团化管控.本文从新时期国有企业集团化管控所面临的新变化入手展开分析,进而总结出与此相适应的传统管控模式、基于互联网大数据的管控模式、大集成管控模式等三种集团化管控模式;在此基础上以某大型国有企业集团为例,通过合理选择管控模式、确定总部的功能定位、完善以岗位职责为核心的制度流程体系、建立大集成管控体系四个方面对集团管控体系进行路径优化和实践应用.     

HY集团集中采购管理变革

HY集团有限公司是国有控股的中外合资企业,由两家在上海证券交易所上市的公众公司和27家全资、控股及参股公司组成,旗下公司拥有五个中国驰名商标,居行业领先地位.集团在地方医药管理局所属31家国有企业的基础上组建而成,属于典型的"先有儿子、后有老子"的企业.集团按照财务管控模式进行管理,各下属企业始终拥有较强的经营自主权,总部对下属企业的整体协调与管控力度较弱,逐渐形成"小集团、大企业"的管理局面.     

联邦式集团内部监管与服务的链接策略

大型集团公司是由数量众多的中小,企业组成,学界称之为联邦式集团。联邦式集团总部需要具备强大的管控能力,保证对于下属控股子企业进行有效管控。集团总部对子公司的管控模式具有多样性,根据管控力度的大小,可以分为经营管控、战略管控和财务管控。     

企业集团对子企业财务管控模式的选择

企业集团对子企业的财务管控本质上是集团总部（或母公司）对下属企业财权的配置,通常有集权型、分权型、平衡型三种模式。集团对不同的子企业应选择不同的财务管控模式,该管的管,该放的放,从而更加有效地实现集团财务管控的目标。     

南航集团“去机关化”打造价值型总部

<正>中国南方航空集团有限公司（简称南航集团）贯彻落实“国企改革三年行动”部署要求,以集团总部和二级单位“机关化”问题专项整改为契机,深化组织体系和管理机制改革,通过重塑总部和分子公司职能定位,优化管控模式,提升组织效能,打造价值型总部,推进企业治理体系和治理能力现代化。     

加强集团化管控的思考——大型企业集团平台化建设的创新与实践

一、集团化管控模式 (一)集团化管控模式的内涵 企业集团化管控模式是指如何协调公司内部资源配置的制度,主要研究集团(公司)总部的功能、集团总部与子公司、分公司的关系,公司内部如何开展投资经营活动的一整套制度安排.     

集团管控

集团管控是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业管理的需求。集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式；如何设计组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价体系。按照集团对成员企业管控的紧密程度不同，集团管控主要有投资管控型、操作管控型和战略管控型三种模式。     

如何优化集团型企业管理模式?

问:您好!我们是一家集团公司,目前管理结构不是很清晰,很多属于职能部门与下属单位决策范围的事项都直接向集团公司总经理汇报,总部与下属单位的纵向管理权限以及总部各职能部门之间的管理权限模糊,请问如何解决?(广东汪锋)答:这是集团化管理的问题,也是我国集团型企业面临的共性问题。一般意义上的集团化管理模式可以用“关系、组织、流程”六字概括。其中“关系”,是指首先要明确集团总部与下属各业务单元(单位)各自的功能定位,明确管控思想以及权限划分;“组织”包括集团总部职能部门的横向部门设置以及纵向的公司治理结构,还包括下属各…     

四个焦点问题的解决方案

对大集团母子公司管控中存在的突出问题的释疑,对企业解决此类问题提供了指导问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控? 管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的管起来,不该管的坚决放下去。我们常     

企业集团全面预算控制

构建企业集团全面预算控制系统 企业集团全面预算控制系统是一套由预算编制、执行、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。集团总部作为战略筹划者,根据市场环境提出战略目标并确定公司年度预算目标;各下属预算执行单位按照分解预算指标具体落实预算控制。以下为企业集团全面预算控制模式。[第一段]     

某建筑企业集团管控咨询案例

随着企业规模的扩大．总部对下属企业如何管理好的问题正困扰也在一些集团型企业．集团企业管控不力则是导致下属企业各自为政、整体价值无法发挥的重要原因。     

从“君臣共治”看集团管控

集团管控理论体系中最重要一点就是集团总部如何对下属众多分子公司实行有效管理，避免集团内部经营一团散沙的局面，这给建立强势集团总部带来了根本的课题。强势集团总部要求总部具备综合性的管理能力，能够对下属业务单元实行有效管理，发挥综合的宏观调控与价值创造的功能，在集团内部实现优势互补，最终实现1+1大于2的效果。     

试论企业集团财务共享管控服务模式

企业集团实行财务共享管控模式是一项影响企业集团管控体系全局的工作。集团管控模式的选择和设计是否得当,直接关乎管控的效果和结果。有效的母子公司管控模式和管控体系是确保集团核心竞争力的重要内容。集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略,通常表现为母公司为实现不同阶段的战略发展目标而对集团内部人、财、物等资源进行整合的不同理念和机制。高效的管控模式能确保母公司在有效控制的基础上进行分权．使得下属子公司在遵循集团公司整体战略的基础上高效运作,最终实现企业集团整体价值的最大化。     

国有企业内部控制体系一体化建设的思考

我国国有企业风险管理和内部控制建设经历了全面风险管理体系建设阶段、风险管理体系和内部控制体系并行建设阶段、内部控制体系一体化建设阶段等三个阶段.国有企业内部控制体系一体化建设具有坚实的理论基础,从管控融合的视角来看,企业只有一个管理体系,称其为公司治理体系、风险管理体系、内部控制体系、合规管理体系,只是因为看问题的侧重点不同,这些体系实质上具有内在一致性,只能一体化建设.国有企业内部控制体系一体化建设的总体思路是按照两个层面建设内部控制体系.     

建立内部考核机制深化分配制度改革

上海石化在实现股份制转制以后,公司的体制、机制发生了较大变化,形成了"一级法人、二级管理、三个层次"的组织管理体系,近几年,公司按照现代企业制度要求,积极探索和建立适合公司管理要求的考核机制和分配制度,将内部考核激励模式设计为三个层面:第一层面,对下属企业党政领导实行工作业绩考核;第二层面,对下属单位实行内部经济责任制考核;第三层面,对投资企业经营者实行资产经营责任制考核.     

以财务为核心构建管控体系的实践

企业在走上集团化运作道路后,会面临多元化、跨地域发展、整合资源的挑战,应对这些挑战需要集团转变经营理念、构建强大的管控体系。财务管理是集团企业管理的核心,如何抓住这一核心,使企业达到资源配置最佳、价值最大,是众多企业管理者所关注的话题。冀中能源集团所属企业地域宽广、行业跨度较大、经济成分较为复杂,因此其管控体系的构建具有典型性和代表性,本期专题就为大家带来一组冀中能源集团以财务为核心构建管控体系的文章。从集团层面,为避免整合失败,保证战略目标的实现,冀中能源集团以财务管控为核心,以信息化技术为支撑,以精细化管理为主线,着力构建了财务信息、资金管控、全面预算管理、内部市场化管理、风险管控、绩效考核六大体系,建立了控放适度、职责明确、运行良好的管控机制。从下属公司层面,华北制药针对子分公司较多、业务范围宽泛带来的财务管控问题,构建了一个将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理结合起来的“三算合一”财务控制体系,实现了财务预算、资金结算、会计核算的实时联动控制;为使全面预算更加准确和精细,冀中能源张矿集团同步实施了大成本标准模型管理法和预算货币管理法,使成本管控从核算型管控模式转向模型管控为主的前置式大成本管理模式,而预算货币化从时间和数量上实现了对经营预算目标的双重控制,达到了预算管理与资金管理的高度统一;冀中能源股份有限公司在推行内部市场化方面进行了大胆尝试,将内部单位划分为后勤保障、物资供应、生产辅助、生产等管理单元,并分类实施,打破了重生产、轻管理的传统思维模式,提高了经营质量。希望追求集团化发展的企业能够通过本期专题的经验、做法有所思考,积极探索、构建适合自身跨越发展的管控体系。